Целеполагание— один из важнейших компонентов управлен­ческой деятельности, а также общего функционирования органи­заций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компо­нентом.

Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкре­тизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной сто­роны, признается ее не просто «очень важная», но и определяю­щая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации -главное условие ее функционирования, а способность руководи­теля к их постановке — одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции — планирования. Другая трактовка целе­полагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предше­ствует» ему; оно поэтому выносится за пределы системы управ­ленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении; то, что целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций.

Вместе с тем и по своему содержанию, и по роли в управле­нии целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Миссия организации является своеобразным фундаментом для последующей реализации функции целеполагания — для формулировки основных целей и задач организации. Поскольку конкретная работа организации характеризуется многообразием целей различного типа.

Типология целей организации

Существует несколько основных способов классификации целей, отличающихся по использующимся в них критериям.

Одним из главных параметров системы целей организации является их иерархичность. Общие цели должны быть конкретизированы в целях основных ее структурных подразделений. По­скольку эти подразделения также включают в себя различные структуры (например, отделы, филиалы), то возникает еще один уровень целей. Подобное «дробление» целей имеет место вплоть уровня отдельного члена организации — исполнителя, дея­тельность которого также должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя должны быть согласованы с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены. Таким образом, цели классифицируются по их иерархическому статусу на четыре основных типа: цели руковод­ства высшего, среднего и низшего уровней управления, а также индивидуальные цели исполнителей.

Поскольку очень большую роль в этой иерархии играют цели второго уровня, то существует еще одна классификация целей организации — по признаку их отнесенности к тому или тому основному структурному подразделению. Это структурнее основание предполагает разделение целей на производствен­не, финансовые, перспективные, кадровые, инновационные.

Классификация по критерию временной перспективы пред­полагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесроч­ных и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно Д. Стейнеру, имеют, как правило, «временной горизонт», рав­ный пяти годам; среднесрочные — от 1 до 5 лет;' краткосроч­ные — до 1 года. Между этими группами целей сущест­вуют иерархические отношения соподчинения. Более отдаленные цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя собой цели нижележащих уровней.

Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные цели (2-й уровень), которые, в свою очередь, определяют крат­косрочные цели (3-й уровень).

В большинстве случаев временная классификация целей тесно связана с классификацией целей по критерию их значимости. В этом отношении выделяются три основных типа целей — стратегические, тактические и оперативные.

Деятельность любой организации носит многоплановый, многоцелевой характер. В процессе функционирования организа­ции их руководители решают не только чисто производственные, но и многие иные, разнотипные задачи: социальные, организаци­онные, научно-исследовательские, кадровые, политические. В связи с этим существует классификация целей по их содержа­нию, предполагающая выделение экономических, организацион­ных, научных, социальных, кадровых, технических, политичес­ких и иных целей.

Цели подразделяются также на две обобщающие группы — внешние и внутренние цели организации. Типичным примером первых являются «адаптация к конъюнктуре рынка», «создание своего потребителя»; вторых — максимизация прибыли или «стабилизация оптимальной внутриорганизационной среды».

Цели организаций классифицируются и по признаку очеред­ности их реализации, приоритетности. В этом плане принято различать три группы целей — особо приоритетные (неотлож­ные) — первоочередные — так называемые горячие, приори­тетные и отсроченные.

Существует классификация целей на количественные и каче­ственные. Первые допускают формулировку в измеримом виде и предполагают поэтому наличие четких, однозначных критериев их достижимости. Вторые менее строги в плане их задания, но очень часто могут быть более значимыми в плане своего содер­жания. Примером количественных целей может быть «увеличе­ние рентабельности в предстоящем году на 10%», а качествен­ных целей — «проведение локальной структурной реорганиза­ции административного аппарата».

Процесс функционирования организационных систем управ­ления обычно характеризуется большим числом повторяющихся «стереотипных» целей. Это обусловлено свойством технологичес­кой цикличности и работы организаций. Однако в связи с посто­янными изменениями конкретных условий реализации повторя­ющихся целей, способы их достижения необходимо адаптиро­вать к складывающимся ситуациям. В связи с этим цели органи­зации принято разделять на стереотипные (повторяющиеся) и адаптационные (разовые).

Цели организации подразделяются по признаку их приуро­ченности к той или иной стадии «жизненного цикла» организа­ции. Эта классификация включает четыре категории целей: цели, связанные со стадией проектирования и создания системы уп­равления; цели, связанные со стадией развития («роста») систе­мы; цели, связанные со стадией зрелого стабильного, устойчивого функционирования; цели, связанные со стадией завершения жиз­ненного цикла системы.

Наряду с рассмотренными — общеорганизационными крите­риями классификации целей существует также три основных — психологических критерия их классификации. Во-первых, разде­ление целей на три группы, в зависимости от числа лиц, к которым они относятся. Это — глобальные (общеорганизацион­ные), локальные (групповые) и индивидуальные цели. Во-вто­рых, различение целей по четкости и определенности их поста­новки на структурированные, четкие — так называемые хо­рошо определенные цели, и «размы­тые», неструктурированные цели. В-третьих, вслед за Ч. Барнардом полезно различать формальные и реальные цели индивидов и групп, включенных в организацию. Данное разделение фиксирует тот факт, что формальное декла­рирование руководством целей еще не гарантирует, что они будут приняты подчиненными и реальными мотиваторами ис­полнительской деятельности. Задача трансформации формаль­ных — нормативно-предписываемых целей в реально действующие составляет одну из основных задач, но одновременно и одну из главных трудностей деятельности руководителя.

Все рассмотренные типы целей организации и руководителя тесно взаимосвязаны. Эти связи различны по своему характе­ру — они являются прямыми и опосредованными, иерархиче­скими и паритетными, субординационными и координационны­ми (вертикальными и горизонтальными), формальными и со­держательными, хронологическими и др. Эти связи интегрируют всю совокупность целей организации в определенную систему, которая обозначается понятием сети целей организации и может быть схематически представлена в виде так называемого дерева целей Итак, все рассмотренные классификации демонстрируют главную особенность организационных целей — их предельно высокое разнообразие и разномасштабность. Эта особенность определяет собой многоплановость содержания деятельности ру­ководителя, ее сложность, а также задает систему требований к ней.

Планирование деятельности организации

В более узком и специальном значении планирование рас­сматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализую­щаяся между этапами прогнозирования и организации исполне­ния. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирова­ния — естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи всех управленческих функций, их «взаимопроникновения» друг в друга. Все они образуют органическую целостность и представле­ны в единстве. Это придает управлению его реальную жизнен­ную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выде­ление тех или иных сторон управления, его основных функций условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, напри­мер для детального ознакомления с содержанием управленческой деятельности.

Далее функция планирования раскрывается в ее широкой, принятой в настоящее время трактовке, включающей функции целеполагания и прогнозирования.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия чле­нов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными це­лями. Это — планирование по содержанию. Во-вторых — хро­нологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последова­тельности их выполнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование.

Функция планирования обеспечивает факти­чески основную задачу управления — организационную и состав­ляет поэтому суть управления в целом. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руко­водителя, но и как функции, реализуемой многими иными подраз­делениями организации Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

индивидуальная деятельность руководителя по планирова­нию;

деятельность специализированных подразделений и служб, (а также специально привлекаемых консультантов) по планиро­ванию;

3) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений.

Структура процесса планирования

Совместное функционирование указанных компонентов обеспечивает процесс выработки и реализации планов. Содержание этого процесса в его расширенной версии — как стратегическо­го планирования — включает несколько основных этапов:

1) определение миссии организации;

2) формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;

3) анализ внешней среды;

4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации («внутриорганизационная диагностика»);

5) изучение стратегических альтернатив (включая и форму­лировку системы плановых предположений);

6) выбор стратегии;

7) реализация стратегии (включая разработку основных средств ее реализации, в качестве которых выступают тактика, полити­ка, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);

8) последующий контроль и оценка эффективности реализа­ции стратегии.

После того как определена миссия организации и сформули­рованы ее основные цели, реализуется первый из двух «диагнос­тических» этапов (3 и 4) — этап анализа и оценки внешнеорганизационной среды. На нем решаются три основные задачи. Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внеш­него окружения, которыми обусловлена необходимость выработ­ки новой стратегии функционирования или модификации уже использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, опре­деляются и исследуются внешние факторы негативного плана, представляющие угрозу для реализации стратегии или являю­щиеся источником трудностей. В-третьих, определяются также и внешние факторы позитивного характера, которые могут способ­ствовать реализации формулируемой стратегии.

При анализе внешней среды следует руководствоваться поло­жением, согласно которому она подразделяется на среду непо­средственного и среду косвенного действия. Все основные факторы, входящие в их состав, обозначаются поняти­ем ключевых переменных планирования. Им должно уделяться первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегичес­кого, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приори­тет отдается глобальным факторам среды «косвенного» воздейст­вия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основ­ных областей: экономические, политические, рыночные, технотические, международные факторы, факторы конкуренции, а также факторы социального плана. Первые шесть факторов ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им обозначается система постоянно изменяющихся и господству­ющих в данный момент в обществе социальных мнений, устано­вок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отно­шение, сложившееся сегодня у существенной части населения нашей страны к предпринимательству, является источником больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа факторов этих групп создается рабочий документ — «перечень внешних опасностей и возможностей». Он позволяет провести их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки той или иной стратегии.

Следующий этап — управленческое обследование — направ­лен на определение внутренних резервов и особенностей органи­зации, способствующих или препятствующих реализации тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь оп­ределяются ресурсы организации по противодействию негатив­ным характеристикам («угрозам») среды. Данный этап требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансо­вые и технологические исследования, оценка человеческих ре­сурсов, оценка состояния культуры организации и ее общест­венного имиджа. Существует переходное звено, связывающее диагностический этап со следующим этапом — этапом изучения стратегических альтернатив. Им является формулировка систем плановых предположений. Дело в том, что эффек­тивная диагностика — это одновременно и прогностика: недостаточно лишь констатировать наличное состояние, необходимо оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды организации, что и осуществляется в системе плановых предположений. Эта система составляет основу для процесса сравнительного анализа возможных стратегий функционирования.

Существует четыре основных типа стратегических альтернатив, каждый из которых включает ряд вариантов. Это — страте гии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбинированная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста характеризуется установлением «целей от достигнутого», скоррекрованных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств. Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой технологией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наименее рискованный) путь развития.

Стратегия роста предполагает выбор установки на значительное превышение уровня производства над достигнутым в пред шествующий период. Она является второй по частоте выбор используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наибо лее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется большей рискованностью, чем первая, но одновременно — большими потенциальными возможностями. Стратегия сокращения наименее часто выбирается, руководителями; к ней при­бегают, как правило, как к вынужденному средству при неблагоприятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще называют стратегией «последнего средства»). Она характеризует­ся во всех ее вариантах одним общим признаком: уровень пла­нируемых целей является более низким, нежели уровень достиг­нутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах: ликвидация; «отсечение лишнего» (частичная ликвидация тех или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности); сокра­щение и переориентация. Крупные организации в планировании своей деятельности используют, как правило, комбинированную стратегию, включающую сочетание всех трех стратегических аль­тернатив. Отдельные подразделения развиваются при этом по разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограни­ченным ростом других и сокращением третьих. Более того, само сокращение некоторых подразделений может использоваться как необходимое средство роста других — путем переориентации и концентрации на них средств организации.

Три последующих этапа общего процесса стратегического планирования — выбор стратегии, реализация стратегии и оценка ее эффективности во многом подобны трем другим управлен­ческим функциям: принятия решения, организации исполнения, оценки и контроля. Поэтому содержание данных этапов рас­сматривается при характеристике соответствующих им функций.

Типология планирования и его принципы

1. «жесткое» и «мягкое» (гибкое) планирование;

2. «первичное» и «вторичное» планирование (во втором случае планы составляются не на основе оценки наличной ситуации, а на основе плановых предположений относительно ее из­менения в ближайшей перспективе);

3. детерминистское (рационалистическое) и стохастическое (вероятностное) планирование и т.д.

Принцип ограничивающего фактора. Чем в большей степени при планировании выделяются и учитываются факторы, которые являются ограничивающими или критическими для достижении поставленных целей, тем более обоснованным, четким и кон­структивным будет выбор стратегических альтернатив, планов.

Принцип взятых обязательств. Рациональное планирование должно быть ограничено (определено) таким периодом времени в будущем, который необходим и достаточен для выполнении обязательств, предусмотренных тем или иным плановым реше­нием.

Принцип гибкости. Чем большую гибкость можно придан планам, тем меньше вероятность убытков, связанных с наступле­нием непредвиденных событий. Следует, однако, помнить, что придание планам большой гибкости требует дополнительных за­трат, которые поэтому также должны учитываться при планиро­вании.

Принцип «навигационных изменений». Чем в большей степе­ни решения в отношении планов связаны с обязательствами на будущее, тем более важно, чтобы руководитель периодически сверял реальные события с ожидавшимися и пересматривал планы с учетом необходимости продолжать продвижение к на­меченной цели.

Принцип содействия достижению целей. Основная задача всяких планов, в том числе и производных, — обеспечение ко­нечных целей организации.

Принцип эффективности планов. Эффективность плана из­меряется тем, насколько он способствует достижению целей, если учитывать расходы и нежелательные последствия, связанные с самим процессом планирования.

Принцип первичности планирования. Планирование логичес­ки предшествует выполнению всех иных управленческих функ­ций (речь идет о планировании в его широком смысле — как стратегическом планировании).

Принцип плановых предположений. Чем в большей степени будут согласованы частные плановые предположения, тем более эффективным будет и планирование в масштабе всей организа­ции.

Принцип структуры, стратегии и политики. Чем лучше будут поняты стратегия и политика, тем более эффективной и взаимоувязанной будет структура планов организации.

Принцип согласования во времени. Чем в большей степени планы будут направлены на разработку согласованной по време­ни сети производственных и вспомогательных программ, тем более эффективны и результативны они будут по отношению к достижению поставленных целей.

Итак, функция планирования непосредственно связана с самой сутью управления как такового; является важнейшим компонентом деятельности руководителя; практически столь же сложна и комплексна, как сама эта деятельность. Все это обу­словливает и комплексный характер тех требований, которые она предъявляет к индивидуально-психологическим качествам руководителя, ко всей его психической организации.

ТЕМА 3.4 Функции организации

Понятие организации. Организация как процесс и результат. Содержание функции организации в управлении: организационное проектирование; функциональное разделение прав, обязанностей, полномочий; координация.

Типы организационных структур – иерархические (традиционные, жесткие) и адаптивные (органические, адхократические).

Линейно-функциональные и линейно-штабные структуры как пример иерархических организаций. Их недостатки: инерционность в принятии решений, негибкость в реагировании на изменения, иммунитет к инновациям.

Проблемы управляемости адаптивных структур (матричных, проектных, конгломератных).

Основные характеристики организационных структур – сложность, формализованность, централизация. Значимость неформальных, скрытых организаций.

Ключевая роль делегирования в реализации функции организации. Сущность делегирования.

Причины сопротивления делегированию: занятость, недостаточная компетентность, отношения с вышестоящим руководством, боязнь конкуренции и потери авторитета, недоверие к подчиненным.

Психологические факторы гиперделегирования: отсутствие авторитета, боязнь ответственности, неустойчивость к неопределенности, импульсивность, конформизм, нейротизм.

Правила делегирования для руководителя: учет мнений, принятие права на ошибку, доверие к подчиненным, совершенствование контроля, правильный подбор и стимулирование сотрудников.