Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Антикризисное управление предприятием: сущность, возможности, концепции
Процессы, происходящие на предприятии, делятся на:
· Управляемые - поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них (продаж, производства, экономические, организационные, технологические).
· Неуправляемые – процессы, направленность и характер которых невозможно изменить по тем или иным причинам (например, управление трудовыми ресурсами с т. зр. текучести кадров).
Преобладание неуправляемых процессов в организации ведет к кризису. Преобладание управляемых процессов ограничено эффективностью управления -> чрезмерная заорганизованность -> бюрократия ->и также может привести к кризису.
Антикризисное управление в широком смысле – управляемый процесс, направленный на предотвращение/преодоление кризиса, смягчение его последствий, отвечающий целям организации, соответствующий объективным тенденциям его развития.
4 группы проблем антикризисного управления предприятием:
1. Распознавание кризисных ситуаций. Если на ранних стадиях кризиса с помощью мониторинга найти болевые точки, то можно и не получить весь комплекс проблем.
Нулевой денежный поток не является показателем кризиса: есть политика нулевого счета – в день поступления денег на р/с эти средства уходят на оплату сырья, ген. директору…
=> Признак кризиса – убыток.
Все остальное нужно смотреть в динамике: снижение показателя прибыли или рентабельности – провести факторный анализ причин.
2. Методологические проблемы жизнедеятельности организации. Система управления на предприятии должна подчиняться определенной методологии, логике. Важна корпоративная культура.
3. Проблемы дифференциации технологий управления. При дифференциации систем управления нужно выбрать ту, которая в наибольшей степени отвечает целям (начиная с выбора ОПФ).
По мере роста предприятия орг. система управления должна претерпевать изменения (напр., главбух и финдир могут быть одним лицом вначале, но потом эти функции должны быть разделены, иначе – кризис. Фин. служба – финансовое планирование, отслеживание эффективности использования финансов; бухгалтерия – обеспечение легальности и правильности проведения ФХЖ.
4. Проблемы антикризисного управления персоналом. Кризис в управлении персоналом – один из самых сложных кризисов.
Сущность антикризисного управления состоит в следующем:
1) Кризисы можно: предвидеть, ожидать и вызывать, ускорять и отодвигать.
2) К кризисам можно и необходимо готовиться – требует создания опред. структуры / отдельного квалифицированного человека, который будет мониторить показатели. Но это требует доп. средств, поэтому многие организации игнорируют это => нужно внешнее вмешательство консалтинговой фирмы в кризис
3) Кризис можно смягчать.
4) Кризисные процессы в своём развитии до определенных пределов м/б управляемыми.
5) Управление процессом выхода из кризиса способно ускорить этот выход и минимизировать последствия кризиса – одна из главных задач АУП.
6) Управление в условиях кризиса требует специальных приёмов и специальных знаний. Часто обращаются к консалтинговым фирмам (например, при смене собственника).
Система АУП должна обладать свойствами:
1. Адаптивность и гибкость (бОльшие гибкость и адаптивность по сравнению с обычной системой управления - чаще всего это признаки матричной системы управления).
2. Склонность к усилению неформального управления (в условиях кризиса за вертикалью властью появляются неформальные лидеры, антикризисные менеджеры; мотивация уверенности, терпения и энтузиазма, работники должны доверять управляющему, иначе - галопирующие темпы кризиса).
3. Диверсификация управления (поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях).
4. Снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы – многие функции головной компании передаются на более низкий уровень дочерним (снижение интеграционных процессов – для создание мобильных групп).
5. Усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компании.
Оценка платежеспособности
Платежеспособность– возможность погашения в срок и в полном объеме своих долгов. Выход из кризиса в нормативных актах понимается как восстановление платежеспособности.
Платежеспособность - более широкое понятие, чем ликвидность. Показатели ликвидности позволяют оценить платежеспособность на отчетную дату.
Постоянная же платежеспособность не поддается четкому определению из официальной отчетности.
Платежеспособность должна оцениваться не только показателями ликвидности, но и дополнительными показателями для определения возможности расплаты с долгами на определенном отрезке времени в будущем. Ликвидность – картина на определенную дату, но долги разнесены во времени.
1) Реальные признаки платежеспособности:
· Достаточность ДС для погашения краткосрочных обязательств с наступившим сроком погашения,
· Отсутствие просроченных краткосрочных обязательств.
- 2 показателя для экспресс-анализа предприятия
2) Косвенные показатели платежеспособности:
1. Кал.
2. Величина собственного оборотного капитала (СОС). СОС = ОА – ТО (на опред. дату)
- Чем выше СОС, тем платежеспособнее предприятие.
- Отсутствие заемных средств в обороте говорит о консерватизме управления.
- У многих российских предприятий – обратная ситуация (вообще нет СОС), что говорит о финансовом неблагополучии.
3. Соотношение СК и ЗК. Для РФ рекомендуемое значение: 1:1.
- СК/ЗК = 1 означает, что при необходимости можно продать имущество и погасить долги.
- Критический уровень: [0,1; 0,2].
- Низкое значение показателя свидетельствует о рискованности операций. В кризисных ситуациях – всегда низкое значение.
- у торговых предприятий этот показатель всегда хуже, чем 1. Они финансируют текущую деятельность за счет кредитов, арендуют оборудование.
Показатели рентабельности
1. Рентабельность продаж - показывает прибыль на единицу продаж.
Рп = Прибыль от продаж / Выручка от продаж
- Высокое значение Рп свидетельствует об успехе предприятия.
-Слишком высокое значение Рп говорит о проблемах с налоговым планированием и учетной политикой.
-Низкое значение Рп свидетельствует о высоких издержках и небольшом спросе на продукцию.
-Межфирменные сравнение затруднены из-за различий в учетной политике.
2. Рентабельность активов - показывает способность активов генерировать доходы.
Ра (ROA - return on assets) = Прибыль до налогообложения / Средняя стоимость имущества
- В числителе обычно прибыль от всех видов деятельности. Если используется чистая прибыль, то речь идет об экономической рентабельности. На значении этого показателя сказывается искажающее влияние действующей системы налогообложения (этот показатель интересует собственников и кредиторов)
- Критическим значением является его значение ниже рыночной кредитной ставки, что означает неспособность предприятия расплатиться по действующим кредитам, а вероятнее всего, и по будущим.
- Низкое значение коэффициента свидетельствует о необходимости ликвидации части имущества или повышении эффективности его использования.
- В АУП и финансовом анализе представляет наибольший интерес для кредиторов и партнеров предприятия.
3. Рентабельность собственного капитала- показывает доходность вложений собственников предприятия.
Рск (ROE- return on equity) = Чистая прибыль/Средняя величина собственного капитала;
- В знаменателе дроби может использоваться рыночная оценка собственного капитала (для собственников это наиболее достоверно).
- Расчет данного показателя по реинвестированной прибыли в динамике характеризует устойчивость экономического развития предприятия.
- Критическим значением является его значение ниже текущей рыночной ставки депозитного процента (по банковским депозитам).
- Значение Рск ниже критического означает непривлекательность предприятия для действующих собственников, и является сигналом к отказу от реинвестирования прибыли или изъятию вложенных средств в предприятие;
- В АУП и финансовом анализе представляет наибольший интерес для собственников предприятия.
4. Рентабельность инвестированного капитала.
Рик = Чистая прибыль/ (собственный капитал + долгосрочные обязательства);
- При высокой инвестиционной активности предприятия, одновременной реализации нескольких инвестиционных проектов значение этого показателя, как правило, низкое.
- В АУП и финансовом анализе представляет наибольший интерес для собственников предприятия и его инвесторов.
Поиск резервов повышения показателей рентабельности активов и собственного капитала, предполагает использование в углубленном анализе факторной модели фирмы Дюпон (The DuPont System of analysis.
Кризис-прогнозные методики
Выводы на основании попадания предприятия в ту или иную группу в соответствии с методиками.Если диагностика– анализ ретроспективы, то эти методы – основа анализа перспективы.
Коэффициент У.Х. Бивера.
- Первая попытка использовать аналитические коэффициенты для прогнозирования банкротства.
- Анализ 30 коэффициентов по группе компаний, половина из которых обанкротилась.
- Группировка коэффициентов в шесть групп.
- Наиболее значимый параметр – соотношение притока денежных средств и заемного капитала.
- В результате исследования У.Бивер предложил пятифакторную систему для оценки финансового состояния предприятия в целях диагностики банкротства, но выводы делаются на основе 1 критического показателя.
Индикаторы (параметры) диагностики:
1) рентабельность активов;
2) удельный вес заемных средств в пассивах;
3) коэффициент текущей ликвидности;
4) доля чистого оборотного капитала в активах;
5) коэффициент Бивера – (ЧП+Ам)/ЗК.
Коэффициент Бивера:
- Описывает риск наступления неплатежеспособности в течение ближайших пяти лет;
- Высокий риск потери платежеспособности – К Бивера < 0,17;
- Низкий риск потери платежеспособности - > 0,4.
- К Бивера между 0,17 и 0,4 – зона неопределенности: 50 на 50, что предприятие станет банкротом (это уточнил Альтман)
Недостаток: далеко не во всех странах законодательство предусматривает банкротство, исходя из коэффициента неплатежеспособности.
2) Z-счет (индекс кредитоспособности) Э. Альтмана.
- Наиболее известная методика.
- Построена на использовании аппарата множественного дискриминантного анализа (Multiple-discriminant analysis, MDA).
- Представляет собой методику расчета индекса кредитоспособности. Индекс позволяет разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и небанкротов.
- При построении индекса Э.Альтман обследовал 66 предприятий промышленности США, половина из которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 гг., а половина работала успешно.
- вывод делается на основе совокупного индекса, из всех исследованных параметров
- Были исследованы 22 аналитических коэффициента.
- Были отобраны 5 наиболее значимых для прогнозирования возможного банкротства коэффициентов
Z = 3,3*X1 + 1,0*X2 + 0,6*X3 + 1,4*X4 + 1,2*X5 - первый вариант – для открытых компаний (1968 г.);
Х1 – прибыль до выплаты процентов и налогов / сумма активов;
Х2 – выручка от реализации/сумма активов;
Х3 – рыночная стоимость акций/ задолженность по балансу;
Х4 – нераспределенная прибыль/ всего активов;
Х5 – СОС/ всего активов.
- Результаты расчетов показали, что Z –счет может принимать значения в пределах [-14; +22].
- Критическое значение Z – счета составляет 2,675.
- Зона неопределенности (1,81-2,99).
- Если Z <1,81, то компания с высокой вероятностью может обанкротиться в ближайшие 2-3 года;
- Если Z >2,99, то суждение прямо противоположное (это верно для того времени в Америке)
Недостаток – можно использовать только для крупных компаний, котирующих акции на бирже (рыночная оценка СК). Применение Z-счета для российских условий, если и возможно, то с большими оговорками:
1. Непонятно, насколько велика описательная сила совокупных активов в российской отчетности (активы постоянно переоцениваются; многие из них не имеют разумной исторической стоимости – например, активы, которыми наделялись приватизируемые предприятия, оценивались по придуманным Госкомценом «ценам»);
2. В РФ не соблюдается принцип постоянства положений учетной политики. Смена политики не предполагает корректировки отчетности предыдущих лет;
3. Методика Э.Альтмана базируется на ситуации 50-х годов ХХ века в США. Не очевидно, что повторение методики на более поздних данных, оставило бы структурный состав модели без изменений.
В 1983 г. Э.Альтман получил модифицированный вариант Z-счета для компаний, акции которых не котировались на бирже:
Z=3,107*X1 + 0,995*X2 + 0,42*X3 + 0,847*X4 + 0,717*X5
Х1 – прибыль до выплаты процентов и налогов / сумма активов;
Х2 – выручка от реализации/сумма активов;
Х3 – балансовая оценка СК / краткосрочные обязательства;
Х4 – нераспределенная прибыль/ всего активов;
Х5 – СОС/ всего активов.
3) Методика Р.С.Сайфуллина и Г.Г.Кадыкова (адаптация Z-счета Альтмана к российским условиям). Предложено рейтинговое число для оценки финансового состояния предприятий;
R = 2*Kоб + 0,1*Kтл + 0,08*Kо + 0,45*Kм + Kрск:
Kоб - коэффициент обеспеченности собственными средствами (СК/А, А – валюта баланса);
Kтл - коэффициент текущей ликвидности;
Kо - коэффициент оборачиваемости активов;
Kм - коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции);
Kрск - рентабельность собственного капитала.
- R = 1 – удовлетворительное состояние экономики предприятия;
- R < 1 – неудовлетворительное состояние экономики предприятия;
Методы рейтинговой оценки.
Альтернативные методы Z-коэффициентов. Общий вид рейтинговой оценки:
К0 = А1*К1 + А2*К2 +…+ Аn*Кn,
К0 – интегральный показатель (рейтинг);
Аi – удельный вес i-го показателя (сумма Аi составляет 100%);
Кi – значение i-го показателя;
n – число показателей.
- Каждому показателю Ki присваивается критическое (максимальное или минимальное) значение.
- С помощью различных методов (в том числе экспертных оценок) определяется вес Ai каждого показателя.
- Сумма произведений критических значений показателей и их весовых значений представляет критический интегральный показатель.
- Вероятность банкротства определяется исходя из сравнения фактического и критического рейтинга
Достоинство рейтинговых моделей – их простота.
Недостаток рейтинговых моделей – отсутствие точности (субъективность) при определении весовых значений показателей.
Суженное поле зрения
· Замкнутый мирок (Iridium)
· Со своим уставом – в чужой монастырь (Покупка компанией Sony компании Columbia Pictures)
· Жажда роста (Saatchi&Saatchi)
Не являются причинами проанализированных бизнес-катастроф:
1. Недостаток интеллектуального потенциала руководителей
2. Влияние непредвиденных обстоятельств
3. Недостаточная мотивация или нечестность руководителя
4. Отсутствие лидерских качеств и умения претворять в жизнь свои решения
5. Нехватка материальных ресурсов
Причины стратегических ошибок:
-Неудачный замысел – совершенно ошибочная идея как результат искаженного представления о конкурентной среды;
- Ненадлежащее исполнение.
Деструктивные факторы бизнес-катастроф(не причины катастроф, но факторы, оказавшие влияние):
1. Неадекватное восприятие действительности
2. Неспособность адаптироваться к этой действительности
3. Неумение наладить работу информационных систем и систем управления
4. Пагубные склонности, присущие руководителям.
Семь привычек руководителей, губительных для компаний:
1. Считать, что ты и твоя компания не зависят от обстоятельств
2. Полностью отожествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных
3. Не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы
4. Без колебания освобождаться от тех, кто не проявляет 100% согласи с позицией руководителя
5. Быть неутомимым пропагандистом и имидмейкером своей компании
6. Недооценивать степень серьезности препятствия
7. Упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших успех.
Изъяны руководства
- Люди
- Поведение руководителей – наполеоновская горячка
- Деньги – непропорционально большое по сравнению с масштабами и доходами вознаграждение руководства
Беззастенчивая реклама
- Несуществующие продукты
- Слияния и поглощения
- Момент истины – неисполненные план
5.Личные качества:
- нежелание замечать неприятные факты и открыто обсуждать их,
- анализ письмо к акционерам.
Некоторые уроки и рецепты: как успешные руководители создают организации, способные учиться на своих ошибках и предотвращать их?
Секреты выживания
1. ошибка – это опыт, который нужно использовать
2. прошлое организации и происходящие перемены
3. открытая и самообучающаяся организация
Некоторые уроки и рецепты:
1) анализ конкурентов с целью привлечения своих потребителей
2) для понимания стратегии компании необходимо понять человека, который стоит за этой стратегией
3) особое внимание к новым игрокам на рынке, их нельзя недооценивать
4) руководители, которые ведут компанию к катастрофе, обычно слишком полагаются на свои ничем не подкрепленные личные предпочтения
5) осторожность при исправлении отчаянной ситуации (особенно при помощи одной гениальной инициативы)
6) особое внимание контролю за исполнением
Ситуация 3
· Работники хотят работать в новых условиях и оснащены инструментами
· Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям и самоорганизованность
· Повышается уровень требований к профессионализму руководителя
· Персонал хочет видеть своего руководителя не только профессионалом, но и лидером
Ситуация 4
· Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально
· Чаще всего возникает в компании с сильным лидером и где существует прогрессивный персонал
· Наиболее важный вопрос для такой организации – уровень профессиональной компетентности руководителя
· Руководитель должен воспользоваться благоприятной ситуацией и организовать процесс обучения на рабочем месте
· С этой целью необходимо, чтобы команда управленцев во главе с руководителем смогла работать в режиме «инструктирования» и непрерывного обучения.
Психолого-управленческая концепция кризисных менеджеров.
- Одним из источников возникновения кризисной ситуации в организации является присутствие в ней кризисного менеджера.
Кризисный менеджер – управленец, генерирующий кризисные ситуации.
- Кризисные менеджеры отличаются осознанным или бессознательным умением вводить организацию в кризис или создавать его.
Типы кризисных менеджеров
Безотчетный
- бессознательно «умеющий» вводить предприятие в кризис
- обладает завышенной самооценкой
- кризис на предприятии развивается с разной скоростью в зависимости от индивидуальных способностей кризисного менеджера (головокружение от успеха)
Групповой
- данный тип является не индивидуальным, а групповым или командным
- это результат плохого взаимодействия участников руководящей команды (переоценка собств. сил, отсутствие поиска сфер для переговоров, чувство превосходства при деловых контактах, эскалация агрессии и т.п.)
- возникает часто на уровне тендеров – отказ.
Сознательный
- обладает умением развалить любое дело
- роль трудная, т.к. следует имитировать движение предприятия в нужном направлении
- элемент конкурентной борьбы, используемый часто компанией-захватчиком при недружественном поглощении / слиянии. Выбирается из числа сотрудников действующего предприятия, или внедряется за 2-3 года до потенциального захвата
Деструктивные формы поведения персонала
1. Противоправное (сделки по выводу имущества предприятия…)
2. Административно-управленческие злоупотребления
3. Дисфункциональное (поведение, которое заводит в еще более глубокий кризис – отличается от тех действий, которые должен предпринимать персонал)
4. Имитационное
5. Эгоистическое (за собственные интересы)
6. Консервативное (управленческая команда не использует действенные способы, а использует старые; не использует формы реструктуризации)
7. Девиантное (отклоняющееся от принятого)
Концепция антикризисного управления персоналом построена на использовании стратегических перспективных направлений работы с персоналом. Стратегия управления персоналом должна соответствовать общей стратегии развития предприятия.
Алгоритм реализации концепции АУП персоналом:
I. Разработка антикризисной кадровой политики
1) Формирование ядра кадрового потенциала – наиболее ценные сотрудники, обладающие наибольшими компетенциями, уход которых – крах (должно быть определено заранее)
2) привлечение сотрудников к участию в управлении
3) использование кадрового маркетинга
4) модернизация культуры управления
5) формирование команды адаптивных менеджеров – те управленцы, задачей которых является адаптация персонала к решению любых поставленных задач (могут выполнять функции тьюторов, тренеров, психологов)
6) реструктуризация кадрового потенциала
7) снижение соц-псих напряженности
8) обеспечение соц защиты
II. Разработка принципов антикризисного управления персоналом
1) Принцип оптимизации кадрового потенциала
2) Принцип формирования уникального кадрового потенциала
3) Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала, его сохранение
III. Разработка планов управления кризисными ситуациями.
1) План повышения квалификации и совершенствования проф инструментария работников
2) План формирования готовности персонала к действиям в кризисных условиях (носит сценарный характер в зависимости от типа развития кризиса)
3) План омоложения кадрового состава и стимулирования ухода лиц, не приспособленных к эффективной деятельности в новых условиях
4) План развития инновационных методов управления трудовыми процессами
5) План мероприятий внутриорганизационного PR
6) Перечень мероприятий и сотрудников, необходимых для разрешения кризиса. Закладывает основу антикризисной команды, заранее обеспечивает компании готовность к кризису
Рекомендации по обеспечению стратегических ориентиров в области превентивного антикризисного управления персоналом:
1. Создание гибкой организационной структуры «под цели и задачи» организации (ликвидация лишних подразделений и работников)
2. Разработка и последовательная реализация концепции антикризисного управления персоналом
3. Определение приоритетов в развитии персонала
4. Ежегодная аттестация и аудит персонала (аудит персонала – след. этап после аттестации – подтверждает соответствие квалификации занимаемой должности)
5. Обеспечение условий для развития инновационной деятельности работников
6. Систематическая актуализация организационной структуры и должностных инструкций
7. Разработка компенсационных пакетов
8. Разработка системы действенных антидевиантных мер
9. Формирование корректного юридического пространства во взаимоотношениях с работниками с безусловным соблюдением трудового законодательства.
Преднамеренное банкротство
По ФЗ «О несостоятельности»: банкротство должника по вине его учредителей (участников) или иных лиц (включая руководителей должника), имеющих право давать обязательные для должника указания, либо возможность иным образом определять его действия.
Последствия – возложение на виновных лиц субсидиарной ответственности по обязательствам должника перед его кредиторами
Согласно уголовному законодательству: умышленное создание или увеличение неплатежеспособности, совершенное руководителем или собственником коммерческой организации, а равно и индивидуальным предпринимателем в личных интересах или интересах иных лиц, причинившее крупный ущерб, либо иные тяжкие последствия.
Фиктивное банкротство
По ФЗ «О несостоятельности»: обращение должника в арбитражный суд в заявлением о его банкротстве при отсутствии признаков банкротства в силу наличия у должника имущества, достаточного для удовлетворения требований кредиторов в полном объеме.
Влечет обязанность должника возместить ущерб, причиненный подачей такого заявления в арбитражный суд.
Согласно уголовному законодательству: заведомо ложное объявление руководителем или собственником коммерческой организации, а равно индивидуальным предпринимателем о своей несостоятельности в целях введения в заблуждение кредиторов для получения отсрочки или рассрочки, причитающихся кредиторам платежей или скидки с долгов, а равно для неуплаты долгов, если это деяние причинило крупный ущерб.
Банкротство в зарубежных странах:
- «Прокредиторская» система (европейские страны, кроме Франции): наиболее полное удовлетворение требований кредиторов без учета интересов должника. Жесткий контроль за сохранностью активов должника и оперативная его ликвидация.
- «Продолжниковая» система (Франция, США): интересы должника превалируют над интересами кредиторов. Возможность получения должником «fresh start» (нового старта), освободившись от долгов.
Процедуры банкротства, применяемые к организациям-должникам:
Реорганизационные
Наблюдение (7 месяцев)
Финансовое оздоровление ( до 2 лет)
Внешнее управление (1,5 – 2 года)
Конкурсное производство (1 год и более)
Мировое соглашение
Ликвидационные:
Добровольная ликвидация под контролем кредитора
Принудительная ликвидация по решению суда
Процедуры банкротства, применяемые к ИП:
Конкурсное производство
Мировое соглашение
Наблюдение – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях
1) обеспечения сохранности имущества должника,
2) проведения анализа финансового состояния должника,
3) составления реестра требований кредиторов и
4) проведения первого собрания кредиторов.
Результатом процедуры является обоснование выбора следующей процедуры.
Руководство предприятия не отстраняется, назначается временный управляющий.
Финансовое оздоровление – процедура банкротства, применяемая в целях
1) восстановления платежеспособности должника,
2) погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.
Результатом является сохранение бизнеса должника.
Функции временного (административного) управляющего:
1. Выявление признаков фиктивного и преднамеренного банкротства
2. Финансовый анализ несостоятельного предприятия для определения возможности восстановления его платежеспособности
3. Обеспечение сохранности имущества
4. Рассмотрение требований кредиторов должника.
Внешнее управление – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления платежеспособности должника непосредственно внешним управляющим.
Результат – удовлетворение требований кредиторов по всем денежным обязательствам и реабилитация бизнеса должника.
Функции внешнего управляющего:
1. Принятие в ведение имущества должника
2. Разработка и предоставление на утверждение собранию кредиторов плана внешнего управления
3. Принятие мер по восстановлению платежеспособности
4. Рассмотрение требований кредиторов.
Конкурсное производство – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов на основе продажи активов конкурсным управляющим.
Результат – ликвидация бизнеса должника.
Конкурсная масса – имущество (активы) должника, подлежащие продаже на аукционной основе для удовлетворения требований кредиторов.
Не входят в конкурсную массу
- объекты социальной сферы (жилищный фонд, общеобразовательные, лечебные учреждения т.д.);
- объекты коммунальной инфраструктуры (электроподстанции, котельные, очистные сооружения и т.д.);
- арендованные или находящиеся во временном пользовании объекты.
Очередность распределения конкурсной массы:
1. Вне очереди:
- судебные расходы
- выплаты арбитражным управляющим
- текущие коммунальные платежи должника
- обязательства, возникшие в ходе процедур банкротства
2. Требования граждан, перед которыми предприятие несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью
3. Выплата выходных пособий, заработной платы, вознаграждений по авторским договорам
4. Другие кредиторы:
o Требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника
o Обязательные платежи.
Мировое соглашение – соглашение между должником и кредитором о прекращении судебного спора и взаимных уступках. В результате – прекращение производства по делу о банкротстве.
Предупреждение банкротства:
ü Досудебная санация – меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства.
ü Модернизация производства, его перепрофилирование
ü Повышение квалификации персонала
ü Изменение управленческой политики
ü Ликвидация обособленных подразделений
ü Получение кредита
ü Взыскание дебиторской задолженности
ü Прекращение обязательств.
Последствия открытия конкурсного производства:
1) Срок исполнения возникших до открытия конкурсного производства денежных обязательств и уплаты обязательств платежей должника считается наступившим
2) Прекращается начисление неустоек (штрафов, пеней), процентов и иных финансовых санкций по всем видам задолженности
3) Сведения о финансовом состоянии должника перестают быть коммерческой тайной
4) Совершение сделок, связанных с отчуждением имущества, допускается исключительно в рамках ФЗ «О банкротстве».
5) Прекращается исполнение по исполнительным документам (документы, явл. основанием для исполнительного производства – действий по принудительному исполнению вступившего в законную силу решения суда по гражданскому делу)
6) Все требования кредиторов по денежным обязательствам могут быть предъявлены в ходе конкурсного производства
7) Снимаются аресты на имущество должника и иные ограничения на распоряжение имуществом
8) Прекращаются полномочия руководителя должника и иных органов управления должника и собственника имущества.
Оценка ликвидационной стоимости предприятий при осуществлении конкурсного производства
Основные параметры оценки
Цель оценки
Функции оценки
Определение вида стоимости
Ограничения и предложения оценки
Описание имущества предприятия
Дата оценки
Ликвидационная стоимость – чистая денежная сумма, которую собственник предприятия может получить при ликвидации предприятия и раздельной распродаже своих активов.
2 вида: продажа целиком и распродажа активов.
Виды ликвидационной стоимости:
1) Упорядоченная – распродажа активов осуществляется в период времени, достаточный, чтобы получить наибольшую цену за каждый из продаваемых активов
2) Принудительная – когда активы распродаются настолько быстро, насколько возможно – обычно, на одном аукционе
3) Ликвидационная стоимость прекращения существования активов предприятия – активы не продаются, а списываются и уничтожаются
Антикризисное управление предприятием: сущность, возможности, концепции
Процессы, происходящие на предприятии, делятся на:
· Управляемые - поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них (продаж, производства, экономические, организационные, технологические).
· Неуправляемые – процессы, направленность и характер которых невозможно изменить по тем или иным причинам (например, управление трудовыми ресурсами с т. зр. текучести кадров).
Преобладание неуправляемых процессов в организации ведет к кризису. Преобладание управляемых процессов ограничено эффективностью управления -> чрезмерная заорганизованность -> бюрократия ->и также может привести к кризису.
Антикризисное управление в широком смысле – управляемый процесс, направленный на предотвращение/преодоление кризиса, смягчение его последствий, отвечающий целям организации, соответствующий объективным тенденциям его развития.
4 группы проблем антикризисного управления предприятием:
1. Распознавание кризисных ситуаций. Если на ранних стадиях кризиса с помощью мониторинга найти болевые точки, то можно и не получить весь комплекс проблем.
Нулевой денежный поток не является показателем кризиса: есть политика нулевого счета – в день поступления денег на р/с эти средства уходят на оплату сырья, ген. директору…
=> Признак кризиса – убыток.
Все остальное нужно смотреть в динамике: снижение показателя прибыли или рентабельности – провести факторный анализ причин.
2. Методологические проблемы жизнедеятельности организации. Система управления на предприятии должна подчиняться определенной методологии, логике. Важна корпоративная культура.
3. Проблемы дифференциации технологий управления. При дифференциации систем управления нужно выбрать ту, которая в наиболь<
Дата: 2016-09-30, просмотров: 251.