Передбачає співставлення умов, які склалися у різних країнах, що закладає підгрунття для вибору стратегічних альтернатив діяльності міжнародної компанії за кордоном. Вибір здійснюється за наступними напрямами:

а) розміщення виробничих потужностей;

б) спрямованість збутової політики;

в) асортиментна база;

г) переміщення факторів виробництва;

д) придбання інших компаній.

Саме поєднання цих альтернатив у відповідності до цілей міжнародної діяльності компанії формує її міжнародну стратегію. Важливою умовою такого поєднання є виваженість та системний характер. Великою помилкою при поєднанні альтернатив може бути механічний підхід, якого необхідно уникати. Це обумовлюється взаємозалежністю всіх аспектів діяльності міжнародної компанії, акцентування на одному із них неминуче обмежить область інших рішень. Тому, застереженим заходом проти цього є ранжування обраних аспектів за їх значимістю для міжнародної компанії. Але іноді для збереження стратегічно важливого альянсу щодо виробничої діяльності достатньо змінити збутові цілі компанії.

Акцентування пріоритетності аспектів діяльності міжнародної компанії забезпечує адаптивність стратегії, що є неодмінною умовою її успішної діяльності на значному проміжку часу. Разом з цим виникає потреба в оцінці сумісності альтернатив і виключення нераціональних поєднань для забезпечення внутрішньої несуперечності кожного із припустимих варіантів стратегії. За таких підходів, навіть при будь-яких істотних змінах умов, можливо швидко знайти адекватну реакцію для збереження й нарощування конкурентної переваги.

Вибір стратегічних альтернатив у країні базування

Аналогічний підхід має процедура вибору стратегічних альтернатив у країні базування міжнародної компанії. Попри формальну подібність ці два кроки мають значні сутнісні відмінності, що обумовлюються унікальністю країни базування у порівнянні з іншими регіонами, у яких діє міжнародна компанія.

Високий рівень абстрагування допускає незначну роль важливості вибору країни розміщення виробництва за умови усталених позицій міжнародної компанії на міжнародних ринках. Але, ця позиція не є вірною, оскільки, на думку М. Портера роль країни в успішній міжнародній діяльності більш тонка й не зводиться до вартісної цінності факторів. Саме із глобалізацією конкуренції більш важливого значення набуває база міжнародної компанії у своїй країні. Це і обумовлює підвищення уваги саме на даному аналізі умов діяльності міжнародної компанії.

Тобто вибір стратегічних альтернатив міжнародної компанії детермінуєється стратегічними альтернативами у своїй країні, ніж у закордонних.

6.2.3.3 Організація стратегічного планування в міжнародній фірмі

Здійснення процесу стратегічного планування потребує, перш за все, наявності у компанії працівників із відповідною компетенцією, дії яких спрямовані на його реалізацію, а по-друге, виділення в структурі міжнародної компанії відповідних піпорядкованих підрозділів з локалізованою діяльністю для ефективної реалізації даного процесу.

Таким чином, важливими задачами організації стратегічного планування є створення відповідної структури й забезпечення її функціонування. Для забезпечення цього необхідно:

а) створити управлінську структуру, що реалізує функцію стратегічного планування;

б) розробити правила її функціонування;

в) організувати підбір і мотивацію персоналу;

г) забезпечити інформаційну базу.

Практика розробки й реалізації стратегічних планів МК

Глобальні зміни у світовому масштабі впливають на зміну процедур вибору корпоративної стратегії в рамках інтегрованого стратегічного підходу, що обумовлює розгляд національного зовнішнього середовища як складової частини великої міжнародної системи. Вибір стратегії полягає у визначенні рівноваги між централізацією і децентралізацією управління вищим керівництвом компанії в конкретних умовах та обранні практичних методів її реалізації.

Практика показує, що структурні елементи ієрархії міжнародної компанії обирають шлях спеціалізації на різних рівнях стратегічного планування (глобальному, регіональному, національному). Спеціалісти, що працюють в специфічних умовах національного зовнішнього середовища, здебільшого відповідають за підготовку окремих елементів стратегії ("стратегій другого порядку"), які потім об'єднуються в загальну стратегію компанії менеджерами на рівні головної міжнародної компанії.

Планування в міжнародних компаніях

Співробітники національного підрозділу міжнародної компанії, як правило, займаються плануванням з позицій обрання найкращої стратегії для операцій саме в умовах певного національного ділового середовища. Завдяки персоналу, який постійно працює в цій країні, він краще пристосований до розуміння й інтерпретації різних факторів, що впливають на адаптацію стратегії фірми до особливостей національного зовнішнього середовища. Але, з іншого боку, цці спеціалісти не володіють достатньою компетентністю щодо інших країн.

Здебільшого виробленням широкої стратегії розвитку бізнесу міжнародної компанії у декількох країнах займається окрема група менеджерів, які орієнтовані на багатонаціональну перспективу і шукають відповіді на наступні основні питання:

· доцільності збільшення або скорочення обсягів інвестицій міжнародної компанії у деяких країнах;

· шляхів досягнення конкурентної переваги міжнародною компанією внаслідок координації бізнесу в деяких регіонах;

· необхідності здійснення глобальної стандартизації своєї продукції.

Фахівець із стратегічного управління І. Ансофф розділяє принципові рішення, що приймаються керівниками компанії на три групи: стратегічні, управлінські (адміністративні) і оперативні (табл. 3.1). У рамках міжнародної компанії стратегічні рішення, як правило, приймаються у головній компанії, а оперативними – на регіональному (національному) рівні займаються дочірні компанії. Щодо адміністративних питань, то вони вирішуються по різному в залежності від розподілу компетенції між рівнями ієрархії та від ступеня централізації стратегічного менеджменту в міжнародній компанії.

Приклади.

Концерн Olіvettі. Має дочірні підприємства у всьому світі, у тому числі 20 у США і притримується підходу щодо наданя місцевому керівництву дочірних компаній незалежності. Так, стратегія головної компанії Olіvettі, що розташована у місті Івреа в Італії, надає обмеження у прийнятті рішень щодо розподілу фінансових ресурсів з наступних питань:

· відбору і придбання нових фірм, що відповідають довгостроковим інтересам міжнародної компанії у сфері виробництва офісної електроніки;

· моніторингу фінансового стану діючих дочірніх підприємств;

· зниження частки міжнародної компанії у капіталі тих дочірніх компаній, продукти й стратегія яких значно розходяться з магістральним напрямом розвитку й ключових підходів головної компанії.

Корпорація „Техаs Іnstruments”. ЇЇ стратегічне планування централізоване на рівні головної компанії, що розташована в Далласі, штат Tехас. Стратегія, що там розробляється, включає:

· аналіз конкуренції на регіональному і глобальному рівнях;

· розробку базового стандартного по всьому світові набору продуктів;

· централізацію й координацію НДДКР, що усуває їх дублювання при проектуванні;

· раціоналізацію промислового виробництва на глобальному рівні з метою максимального використання "ефекту масштабу";

· розробку і впровадження глобальної цінової політики.

Стратегія корпорації „Техаs Іnstruments” ґрунтується в значній мірі на глобальному підході щодо зовнішнього середовища компанії. Так, планування на національному рівні продовжує відігравати важливу роль, а ступінь самостійності й повноважень менеджерів дочірніх компаній істотно обмежена. Акцент робиться на стратегіях, що координують дочірні компанії на регіональному й глобальному рівнях.

Таблиця 3.1. Принципові рішення міжнародних компаній

Стратегії планування відрізняються від рівня ієрархії міжнародної компанії та типової структури управління, що розрізняються за ступенем взаємодії між головною й дочірними компаніями: фінансові групи, конгломерати й концерни (табл. 6.2).

Структура управління: "Фінансова група"

· максимальний акцент на національному рівні стратегії;

· стратегічні плани ґрунтуються на знаннях і підходах персоналу національних дочірніх підприємств;

· менеджери розробляють стратегію бізнесу МК у межах національної території свого місця розташування і відповідать за її реалізацію;

· кожне національне дочірнє підприємство дотримується свого підходу;

· дочірні компанії функціонують як автономні підрозділи з єдиним обмеженням – фінансових ресурсів, що розподіляються головною компанією МК.

Таблиця 6.2

Розподіл функцій стратегічного планування між різними рівнями управління міжнародної компанії (МК)

Головна компанія групи.

· фінансує в основному діяльність всіх структур МК (функція банку);

· відслідковує фінансовий стан дочірніх підприємств і контролює розподіл грошових потоків (фінансова холдингова компанія);

· опосередковано координує процес стратегічного планування на рівні національних дочірніх компаній;

· розробляє стратегію діяльності дочірніх компаній окремо для кожної країни.

Таким чином, структура "фінансової групи" призводить до наступних

позитивних моментів:

· перенесення основної відповідальності за стратегічне планування на національний рівень дочірнього підприємства, менеджери й персонал якого перебувають у безпосередньому контакті із специфічним зовнішнім середовищем;

· підвищення ефективності функціонування дочірних компаній за рахунок високого рівня повноважень і самостійності національних менеджерів;

· скорочення часу реакції на потреби національних споживачів;

· виявлення нових перспектив і можливостей щодо розширення бізнесу;

· зведення до мінімуму бюрократичного контролю і адміністративної тяганини зі сторони головної компанії МК.

негативних моментів:

· ускладнення передачі технологій і ноу-хау від однієї частини організації до іншої внаслідок значної кількості й великої відстані дочірніх підприємств від централізованого управління;

· спирання виробництва на національні ресурси;

· відсутності координації, яка необхідна для повноцінної міжнародної інтеграції;

· непридатності структури управління для капіталомістких й високотехнологічних галузей в яких дублювання НДДКР і виробництва є неприйнятно дорогим.

Структура управління: "Конгломерат" відрізняється більшим ступенем інтеграції, ніж „фінансові групи”.

Головна компанія МК:

· має більш активні функції;

· розробляє інституціональні процедури;

· надає необхідну підтримку дочірнім компаніям;

· полегшує координацію між дочірніми компаніями на міжнародному рівні в процесі вироблення ділової стратегії.

· надає національним дочірнім компаніям однакові планові системи й процедури, що забезпечує єдиний механізм прийняття рішень для всієї МК;

· постачає менеджерів дочірніх компаній інформацією щодо нових продуктів й нових технологій виробництва;

· надає інформацію про тенденції й структурні зрушення у світовій торгівлі, а також іншу інформацію, що виходить за національного межі менеджерів дочірніх компаній;

· надає підтримку в поширенні ділового досвіду МК і її продуктів від одного національного дочірнього підприємства до іншого;

· пропонує консультації й послуги, технічну підтримку.

Національні компанії МК:

Рішення щодо обсягів і шляхів використання запропонованої інформації, перебуває в компетенції керівників національних дочірніх компаній, які мають повноваження до прийняття власних стратегічних рішень.

Перевагою такого підходу є:

· сприяння міжрегіональній координації в рамках МК

· одночасно зберігає незалежність менеджерів різних національних дочірніх фірм відносно планування стратегії, за якої ті повністю відповідають.

Недоліком такого підходу є:

· неможливість або ускладнення впровадження деяких прогресивних стратегій, технологій, підходів, внаслідок потреби тісної взаємодії між дочірніми компаніями МК, які мають право не сприйняти і відкинути зміни через повноваження власного вибору національних менеджерів;

· поява внутрішнього тертя і конфліктів між дочірньою й головною компанією конгломерату внаслідок недостатнього знання місцевих умов діяльності національної компанії фахівцями й керівниками головної компанії і необхідності підтримки більш тісного контакту між ними.

Структура управління "Концерн" є найбільш інтегрованою структурою, яка визначається тим, що: