Основу діяльності міжнародної компанії складає сукупність стратегічних рішень, що прийняті у даній області менеджерами з відповідними повноваженнями. Эффективне управління міжнародною компанією передбачає раціонально сформовану взаємодію всіх її елементів, які мають відповідати наступним вимогам:

1) охоплювати усі ключові моменти, що пов'язані із зовнішніми взаємодіями компанії, незалежно від прийнятої в ній організаційної структури управління;

2) забезпечувати можливість послідовної реалізації генеральної мети компанії на рівні поточних планів діяльності й оперативних рішень;

3) відсутності внутрішніх суперечностей;

4) відсутності зовнішніх суперечностей;

5) орієнтованості на оцінку тенденцій щоло розвитку ситуації.

Виконання перших чотирьох умов дозволяє розглядати їх сукупність цілісно, а невиконання кожної з них свідчить про відсутність у міжнародній компанії раціонального стратегічного планування. Виконання п'ятої умови обумовлює наявність ефективної системи управління в міжнародній компанії, що відповідає сучасним потребам управління.

Система стратегічного планування включає алгоритм послідовної реалізації стратегічної мети, що включає розробку місії, цілей і завдань міжнародної діяльності компанії, які повинні перебувати в контексті її внутрішніх цілей.

Місія міжнародної компанії

Місія міжнародної фірми формується на основі визначення її призначення та місця на споживчому ринку у світі. Тобто, її реальною метою – є випуск таких видів продукції й/або надання таких видів послуг для певних прошарків споживачів, що найбільше задовольняють їх потреби, а також потреби певних соціальних і суспільних систем. Оскільки споживацькі інтереси і потреби населення постійно змінюються, розширється або змінюється коло споживачів, то це обумовлює зміну або коригування місії, що пов'язується насамперед із випуском певної продукції та перегляду продуктової ніші, зайнятою міжнародною компанією.

Cargilt:„Підвищити життєвий стандарт у всьому світі”.

Hewlett Packard:„Зробити технічний внесок у розвиток і добробут суспільства”.

Lost Arrow Corporation:„Бути рольовою моделлю та інструментом для соціальних змін”

Mary Kay Cosmetics:„Надати жінці необмежені можливості”

McKinsey& Company:„Допомогти провідним корпораціям і державному управлінню мати ще більшийц успіх”

Merck: „Зберігти і покращити людське життя”.

Nike:„Пізнати почуття змагання”.

Sony: „Відчути радість від удосконалення і пристосування технології для коритсті суспільства”.

Wal-Mart:„Надати можливості простим людям можливість купувати речі, які раніше були доступні лише багатим”.

Walt Disney:„Зробити людей щасливими”.

BHAG:„Зухвалі цілі сприяють далекоглядності”.

Внутрішня несуперечність

У ході послідовної реалізації місії міжнародної компанії в її цілях і стратегіях, можуть виявитися внутрішні протиріччя, які не сприяють її повній реалізації. У якості джерела протирічть можуть бути:

· неправильно сформована сукупність рішень на певних рівнях;

· внутрішньо суперечливе формулювання цілей і прийняття рішень на більш високому рівні.

Тому усунення внутрішніх суперечностей на будь-якому рівні стратегічного планування є першочерговою задачею системи управління, що сприяє синергії цілей.

Зовнішня несуперечність

Зовнішня несуперечність рішень щодо міжнародної діяльності компанії вимагає співпадання її передумов і результатів з передумовами й результатами в інших областях діяльності.

Зазначена вимога легко забезпечується за умови глибокої інтеграції pішень щодо міжнародної діяльності компанії у її повсякденну діяльність. Цьому сприяє і раціонально організований менеджмент компанії, і вирішення всіх стратегічних проблем в рамках єдиного органа управління. А от виділення питання міжнародної діяльності в особливий клас завдань, що розглядається в іншому порядку, ніж аналогічні питання господарської діяльності материнської компанії, або компанія не має єдиного органа стратегічного планування, якому надані реальні повноваження, створюють постійне джерело суперечностей.

Зовнішня несуперечність міжнародних стратегічних рішень має бути забезпечена за двома напрямками:

1) стосовно рішень, що регулюють діяльність у межах країни базування;

2) стосовно зовнішнього середовища міжнародної компанії.

Міжнародні й внутрішні стратегічні рішення потребують погодження між собою:

а) за цілями, на реалізацію яких вони спрямовані;

б) за строками виконання;

в) за ресурсами (фінансовими, трудовими, матеріально-технічними), що необхідні для їхнього виконання.

Меньше всього ця проблема актуальна для цілей в областях маркетингу, виробництва й продукції, оскільки тут регіональна спрямованість проявляється найбільшою мірою, а також строків їхнього досягнення, більш за все – для фінансових цілей і всіх видів ресурсів (через необхідність формувати в даних областях єдиної стратегії).

Діяльність міжнародної компанії в зовнішньому середовищі потребує враховування:

а) потреб в продукції компанії;

б) джерел поповнення ресурсів;

в) регулювання бізнесу владою країни й регіону базування.

Невідповідність рішень з міжнародної діяльності компанії будь-якому із зазначеної групи факторів призводить до великих втрат (нераціонально витрачені ресурси, втрата ринку, отримання збитків).

Орієнтація на оцінку подій

Оцінка тенденцій розвитку ситуації, що включає аналітичну й прогнозну фази, дозволяє зробити стратегічне планування оптимальним. Тобто, сучасний етап економічного розвитку міжнародної компанії потребує розробки і викладення стратегії у ситуаційній формі, що забезпечує її адаптивність, а саме пристосування до різного набору дій залежно від складності умов. Такий підхід істотно ускладнює розробку стратегічного плану, але в сучасних глобалізаційних умовах він є необхідним.

6.2.3.2 Процедури стратегічного планування в міжнародній компанії

Комплекс процедур, що включені у поняття стратегічного планування, може виконуватися двома альтернативними шляхами:

1) по мірі необхідності;

2) системно.

Перший спосіб є традиційним і найбільш поширеним, оскільки, поки ситуація не виходить за межі критичних змін і поточні показники діяльності міжнародної компанії залишаються в допустимих межах, то керівництво не вбачає очевидних причин для змін стратегії.

Другий спосіб припускає виконання запропонованих процедур у зазаначені строки, незалежно від наявності або відсутності суб'єктивних передумов. Але періодичність їхнього виконання має бути вчасною для відслідковування скільки-небудь значимих змін стану міжнародної компанії, умов її діяльності й відображати їх у відповідних стратегічних рішеннях.

Алгоритм стратегічного планування

Процес стратегічного планування в міжнародній компанії може бути представлений у вигляді чотирьох взаємозалежних агрегированих блоків, що включають 15 кроків.