• При сравнении профиля организации с формированием развивающейся внешней среды получают влияние на организацию общества, характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации
• На второй стадии определяются отличительные черты организации , позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие
• Центральное место на третьей стадии является выявление и анализ стратегических разрывов
Стратегические разрывы
• Это разница между выбранным ( запланированным ) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде.
Анализ альтернатив и выбор стратегии
Лекция 9
Рассматриваемые вопросы
• 1.Стадии и факторы выбора стратегии
• 2.Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
• 3.Концепция базовой стратегии
• 4. Временной аспект стратегии
Использованная литература
• 1.Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой,Н.А.Соломатина .-М.:ИНФРА-М,2008,-736с/
• 1.Стадии и факторы выбора стратегии
• Личко Г.П.МИТСО
•
Выбор стратегии Осуществляется после анализа внешних опасностей и новых возможностей.
Он является центральным моментом стратегического управления.
Процесс выбора стратегии состоит из стадий разработки ,доводки и анализа (оценки) стратегии
Разработка стратегических альтернатив (стадия 1)
• На этой стадии создаются стратегии , позволяющие достичь поставленных целей.
• При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, позволяющих существенно расширить стратегический выбор (при условии привлечения к работе менеджеров среднего звена)
Доводка стратегии ( стадия 2 )
• Стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.
• На этой стадии учитывается развитие ситуации во внешней среде.
Анализ ( оценка) стратегии (стадия 3)
• На этой стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии в целом.
• Общая стратегия наполняется конкретным содержанием , по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии
Факторы, определяющие выбор стратегии
• 1.Вид бизнеса и особенности отрасли , в которой работает организация
• 2. Состояние внешнего окружения
• 3.Характер целей , которые ставит перед собой организация
• 4. Уровень риска
• 5.Внутренняя структура организации , ее сильные и слабые стороны
• 6. Опыт реализации прошлых стратегий
• 7. Фактор времени
Стратегические альтернативы
• Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки и выбора нескольких стратегических альтернатив , из которых осуществляется окончательный выбор
• Стратегические альтернативы это набор различных частных стратегий , позволяющих достичь стратегические цели организации , во всем их многообразии , в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов
Стратегическая сегментация внешнего окружения
• Она является первым шагом в разработке стратегических альтернатив.
• Это эффективный методический прием , сутью которого является выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ)
• СЗХ это отдельный сегмент внешнего окружения , на который организация имеет или желает получить выход.
• 2.Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
• Личко Г.П.МИТСО
•
Для чего нужна матрица БКГ?
• Данный метод позволяет:
1. − определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;
2. − оценить их потребности в финансировании;
3. − сравнить позиции бизнес-единиц, диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка;
4. − используется в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия
Основа БКГ
• В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Предположения , лежащие в основе матрицы БКГ
• 1.Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
• 2.Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании
Как строится матрица БКГ ?
• По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка
• Звезды(высокий рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
• Дойные коровы(низкий рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
• Собаки(низкий рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
• В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак".
• Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие.
• Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям
• 3.Концепция базовой стратегии
• Личко Г.П.МИТСО
•
• Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования
• Базовые стратегии
• 1. Ограниченный рост
• Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией
• При ней цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия ( например, инфляцию)
• Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы ,то , очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии , так как это самый простой и наименее рискованный путь действий
• 2.Рост
• Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.
• Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
• Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем ,чтобы покинуть затухающие рынки или сокращающиеся отрасли.
• Основные альтернативы базовой стратегии роста
• 1. Концентрированный рост(Основан на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства
• Целесообразен , когда организация не исчерпала возможностей уже освоенной продукции и рынков
• Реализуется через стратегии постоянных улучшений , развития рынка и продуктовых инноваций
• Является наименее затратной и наиболее привлекательная )
• 2.Интегрированный рост
• Основные мотивы интеграции:
• Приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции
• Ограничение уровня конкуренции
• Улучшение качества продукции и снижение себестоимости
• Усиление позиции организации в отрасли
• Альтернативы интегрированного роста
1. Горизонтальная интеграция(Это объединение организаций , входящих в одну отрасль )
• Вертикальная интеграция(Это приобретение или усиление контроля над структурами ,входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства . Различают стратегию прямой (прогрессивной) и стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции )
• 3. Диверсификационный рост
• Эта стратегия означает проникновение организации в новые для себя отрасли.
• Причинами использования этой стратегии могут служить :
• Стремление покинуть стагнирующий рынок или сокращающуюся отрасль
• Получение дополнительного финансового результата
• Распределение рисков между различными видами бизнеса
• Получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергизма различных видов деятельности
• 3. Сокращение , или стратегия последнего средства
• Наиболее редко выбираемая стратегия
• Характеризуется установлением целей ниже уровня , достигнутого в прошлом
• К ней прибегают тогда , когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют эту тенденцию
• Альтернативы сокращения :ликвидация,отсечение лишнего,сокращение или переориентация
• 4. Комбинированная стратегия
• Это любое сочетание альтернатив – ограниченного роста , роста ,сокращения
• Используются крупными организациями
• Так , организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других (сочетание стратегий сокращения и роста)
Временной аспект стратегии
Личко Г.П.МИТСО
• Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание :
1. При определении горизонта планирования и сроков , необходимых для выработки стратегии
2. При адаптации организации к новой стратегии и реакции на ее изменения во внешней среде
3. При определении срока , когда организации целесообразно проявить свою стратегию
Путем влияния фактора времени на выбор стратегии является жизненный цикл спроса , продукта, технологии или организации в целом
Жизненный цикл продукта
• Это концепция , которая дает описание сбыта продукта ,прибыли , потребителей , конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка
Дата: 2016-10-02, просмотров: 218.
