При распределении квартальной премии соблюдаются несколько дополнительных методических требований:

Ø при выявленной дирекцией необходимости уменьшения суммы премии, выделяемой конкретным подразделениям, образованную экономию следует направлять для увеличения премиального фонда наиболее достойных подразделений той же категории (штабные инстанции, бизнес-подразделения, вспомогательные службы);

Ø на специальном собрании трудового коллектива психолог должен разъяснить сотрудникам, почему никому из них объективно не выгодно обсуждать с коллегами конкретные размеры полученных премий;

Ø не использовать методики распределения, основанные на «коэффициентах трудового участия» или их любые аналоги;

Ø после утверждения выделенной подразделению суммы квартальной премии за расчетный период любое вмешательство со стороны администрации в процесс внутреннего распределения не допускается;

Ø при использовании рассматриваемого инструмента мотивации принцип «черного конверта» соблюдается особенно жестко – разглашение размеров полученной премии определяется Положением о премировании как должностное нарушение, вызывающее автоматическое уменьшение следующей квартальной премии;

Ø сотрудник не вправе аппелировать к руководителю подразделения по вопросу размеров установленной ему премии, тем более – обращаться в вышестоящие инстанции;

Ø при наличии в организации профсоюза или каких-либо иных общественных организаций, их участие в процедуре распределения квартальных премий не предусматривается.

Вознаграждение по итогам года,как и квартальная премия, широко применяется российскими работодателями и при традиционном подходе к его начислению имеет столь же низкое мотивирующее воздействие. На получение данного вознаграждения может претендовать любой сотрудник, отработавший полный календарный год и не допустивший в течение этого периода серьезных нарушений трудовой и производственной дисциплины. Размер этих вознаграждений прямо связан с размером должностного оклада, составляя одну - две его базовой величины (в зависимости от финансовых возможностей конкретного работодателя). Поэтому рассматриваемое вознаграждение, еще в большей степени, чем квартальная премия, психологически воспринимается персоналом в качестве гарантированной выплаты (что подтверждается общераспространенным неформальным определением его как «тринадцатой зарплаты»).

Одним из инновационных подходов к использованию вознаграждения по итогам года является заимствование соответствующего зарубежного опыта с некоторыми незначительными дополнениями. В реформированной системе дополнительной экономической мотивации рассматриваемый инструмент должен публично позиционироваться администрацией как практическая реализация принципа «участия трудового коллектива в прибыли организации». Распределение рассматриваемого вознаграждения осуществляется в следующем порядке. На общем собрании акционеров (учредителей, участников), посвященном вопросу распределения чистой прибыли по результатам завершенного года, в том числе определяется и процент от ее общей суммы, выделяемый трудовому коллективу. Выделенная сумма премии распределяется финансовой службой не между структурными подразделениями, а между категориями должностей, пропорционально фактически начисленной по ним основной оплате труда за расчетный год. Наконец, в таком же централизованном порядке соответствующие суммы вознаграждения распределяются равными долями между сотрудниками, принадлежащими к одной профессиональной категории.

В отличие от других, используемых организацией премий, рассматриваемое вознаграждение имеет выраженную психологическую направленность. Основная цель его – содействовать формированию и поддержанию отношений корпоративного духа в трудовом коллективе. Участвуя в прибыли своего работодателя, наемный персонал испытывает не только благодарность к социально ответственным собственникам, но и ощущает свою сопричастность к общим для организации целям и чисто финансовым интересам.

Основные методические требования к использованиюрассматриваемого инструмента дополнительной экономической мотивации:

Во-первых, необходимо постоянно подчеркивать коллективную направленность мотивирующего воздействия, в частности, полностью игнорировать личный вклад конкретных сотрудников в обеспечение конечных результатов (за индивидуальные заслуги они уже были поощрены, а за индивидуальные нарушения – наказаны с использованием других инструментов).

Во-вторых, для упрощения механизма распределения вознаграждения, при определении профессиональных категорий сотрудников следует использовать не штатное расписание, а упрощенную группировку из 5 – 7 позиций.

В-третьих, распределение вознаграждения по итогам года должно иметь публичный характер, что обеспечивается ежегодным размещением на внутреннем сайте следующей информации:

Особенностью рассматриваемого инструмента является возможность выплаты соответствующего вознаграждения не в денежной форме. В зарубежных акционерных обществах получила широкое распространение практика премирования топ-менеджеров путем передачи им в собственность акций данной корпорации, либо из капитального резерва акций, либо как опциона на приобретение акций следующей эмиссии. Преимуществом данного подхода выступает превращение наемного топ-менеджера в крупного акционера с соответствующим изменением его «трудовой психологии». В такой ситуации у менеджера появляется устойчивая мотивации к обеспечению не только высокой текущей прибыли, но и долгосрочной стабильности бизнеса возглавляемой организации, которая становится источником его личных доходов в форме дивидендов даже после выхода на пенсию.

Временные индивидуальные доплаты к должностному окладу, устанавливаемые на период исполнения сотрудником функций, не входящих в перечень его прямых должностных обязанностей, например:

Ø при исполнении одним из специалистов или менеджеров роли персонального куратора стажера из сторонней организации (период стажировки не менее двух недель);

Ø при направлении специалиста в длительную служебную командировку для оказания помощи в реорганизации иногороднего отделения;

Ø при временном исполнении функций отсутствующего более недели руководителя структурного подразделения специалистом, не являющимся его официальным заместителем и т.п.

Рассматриваемые доплаты устанавливаются приказом первого руководителя организации по представлению начальника соответствующего структурного подразделения. Срок их действия определяется фактической продолжительностью периода, в течение которого сотрудником реально исполняются дополнительные функции. Указанный срок фиксируется в соответствующем приказе и, при необходимости, может быть продлен в том же порядке.

Индивидуальные премии за обеспеченный эффект, выплачиваемые сотрудникам, обеспечившим работодателю дополнительную (сверхплановую) прибыль или избавившим его от финансовых потерь. Конкретный размер премии определяется процентом от суммы фактически обеспеченного экономического эффекта. Вне зависимости от его масштабов, указанный процент имеет фиксированный характер (обычно не менее 3 и не более 5 % от суммы чистой прибыли). Установленная решением руководства величина процента отражается во внутреннем регламенте – Положении о премировании сотрудников. Решение о начислении этой премии принимается президентом, по представлению руководителя соответствующего подразделения.

Премии могут быть не только разовыми, но и длительного характера действия. Так, если сотрудник, должность которого никак не связана с расширением клиентской базы, приводит нового клиента, то его премирование может осуществляться путем выплаты установленного процента от прибыли, полученной:

Ø по результатам обслуживания клиента в режиме разовой операции – в форме единовременного вознаграждения;

Ø по результатам обслуживания клиента в постоянном режиме – в форме ежеквартального вознаграждения.

Указанная форма вознаграждения не распространяется на сотрудников, для которых подобные функции включены в перечень прямых должностных обязанностей. Кроме того, не подлежит вознаграждению «прогнозируемый» эффект, либо неопределенный по размеру, либо реально еще не полученный организацией. Поэтому на представлении о премировании в обязательном порядке должна быть виза финансовой службы, подтверждающая факт получения и заявленный размер экономического эффекта.

Дополнительным преимуществом рассматриваемой формы вознаграждения выступает весомый психологический эффект, влияющий не столько на самого премируемого сотрудника, сколько на других членов трудового коллектива, мотивируя их к достижению аналогичных результатов. В целях усиления эффекта на эти премии не только не распространяется принцип «черного конверта», но и обеспечивается добавочное публичное воздействие.

Индивидуальные премии за успешное выполнение особо важных заданий руководства, используемые в ситуации, когда невозможно точно определить величину обеспеченного сотрудником экономического эффекта. Рассматриваемый инструмент преимущественно применяется для мотивации сотрудников штабных служб по результатам выполненных ими работ в области повышения эффективности корпоративного управления и общего уровня корпоративной культуры.

Основные методические условияиспользованиярассматриваемого инструмента дополнительной экономической мотивации:

Ø статус «особо важных» присваивается уже на стадии планировании соответствующих мероприятий, которые, таким образом, автоматически включаются в перечень потенциальных объектов премирования;

Ø для создания необходимого мотивирующего эффекта общая сумма премии при успешной реализации конкретного мероприятия определяется топ-менеджментом при присвоении ему указанного выше статуса и доводится до сведения всех участников его практической реализации;

Ø премия выплачивается по решению президента, в том числе – на основании представления одного из его заместителей;

Ø при премировании вице-президентов, соответствующее решение должно быть согласовано собственниками;

Ø при участии в выполнении задания нескольких специалистов, распределение общей суммы премии между ними осуществляется руководителем проектного коллектива;

Ø при распределении данной премии принцип «черного конверта» не применяется.