В резерв на выдвижение
| Перечень личностных компетенций, необходимых руководителю | Перечень личностных качеств, недопустимых для руководителя |
| Ø организаторские способности; Ø аналитический характер мышления; Ø целеустремленность; Ø способность быстро и адекватно реагировать на изменения; Ø способность мотивировать и поддерживать инновации со стороны подчиненных; Ø способность принимать на себя ответственность за неудачи, не перекладывая ее на подчиненных; Ø самокритичность; Ø психологическая устойчивость; Ø коммуникабельность; Ø чувство юмора | Ø стремление лично участвовать в решении любых производственных проблем; Ø склонность к интригам; Ø приверженность принципу «цель оправдывает средства»; Ø выраженная склонность к достижению компромисса любым путем; Ø неуверенность в собственных силах; Ø выраженное нежелание принимать на себя ответственность; Ø завышенная самооценка; Ø нетерпимость к чужому мнению; Ø склонность присваивать себе чужие успехи, а свои ошибки перекладывать на других; Ø капризность; Ø подсознательное недоверие к окружающим; Ø психотип меланхолика |
Главным и решающим преимуществом варианта является предотвращение угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобного рода деятельности.
К числу недостатковварианта относятся:
Ø необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества;
Ø недостаточная достоверность выводов о наличие или отсутствие соответствующих качеств у руководителей, нанимаемых со стороны.
Несмотря на эти недостатки, рассматриваемый вариант является наиболее целесообразным для любых работодателей, формирующих собственный резерв на выдвижение.
Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных компетенций.
В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс профессиональных компетенций, дополняемый высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Наличие у сотрудника соответствующих личностных качеств выступает при этом как желательное, но не обязательное условие.
Преимуществом рассматриваемого варианта является
простота процедуры подтверждения профессиональных компетенций, не требующая использования специальных психотехнических технологий. Это определило распространенность данного варианта отбора будущих руководителей в отечественных условиях.
Вместе с тем, подобный вариант имеет два существенных недостатка:
Ø высокая вероятность назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не способных эффективно выполнять руководящие функции, именно из-за отсутствия необходимых личностных качеств;
Ø потенциальные потери работодателя от использования в качестве руководителей специалистов, в силу своих личностных компетенций более пригодных для экспертной работы.
С учетом указанных выше недостатков рассматриваемый вариантне целесообразно применять в отраслях, ориентированных на использование преимущественно высококвалифицированной рабочей силы.
6.3.2. Управление процессом подготовки руководителей.
Конечной целью рассматриваемого здесь направления кадрового менеджмента является приведение профессиональных и, по возможности, личностных компетенций обучаемых в соответствие с требованиями, предъявляемыми по намеченному к замещению рабочему месту.
Субъектами управления выступают все менеджеры организации, деятельность которых координируется службой персонала. Основными объектами управления выступают как потенциальные, так и уже состоявшиеся руководители. В процессе подготовки должны обеспечиваться следующие методические требования:
Ø дифференциация обучения в зависимости от уровня планируемого назначения, т.е. использование трех базовых схем подготовки – для младшего, среднего и высшего управленческого персонала;
Ø сочетание в рамках каждой из трех указанных схем нескольких форм подготовки;
Ø закрепление за каждым обучаемым персонального куратора, организующего и контролирующего весь процесс обучения.
Перечень наиболее распространенных форм подготовки руководителей, дифференцированных по их категориям, отражен в приведенной ниже таблице:
ТАБЛИЦА 30
Базовые схемы подготовки руководящих кадров современной организации
| №№ п.п. | Категория рабочих мест, намеченная к замещению | Схема специальной подготовки | Контроль и оценка результатов подготовки |
| 1. | Руководители младшего звена | 1 этап: обучение на рабочих местах или в корпоративном учебном центре. 2 этап: краткосрочный курс теоретической подготовки менеджеров. | промежуточные контрольные мероприятия и итоговая аттестация |
| 2. | Руководители среднего звена | 1 этап: полный курс теоретической подготовки менеджеров. 2 этап: назначение на должность заместителя руководителя соответствующего подразделения. 3 этап: стажировка в сторонней организации | Ø промежуточные контрольные мероприятия; Ø заключение по результатам стажировки; Ø итоговая аттестация |
| 3. | Руководители высшего звена | 1 этап: полный курс подготовки в элитных центрах повышения квалификации топ-менеджеров. 2 этап: стажировка в сторонней организации. 3 этап: реализация самостоятельного бизнес-проекта. ПРИМЕЧАНИЕ: для представителей семейного бизнеса – дополнительная подготовка в режиме полного цикла планирования профессиональной карьеры | Ø защита выпускной квалификационной работы; Ø заключение по результатам стажировки; Ø оценка результатов реализации бизнес-проекта; Ø итоговая аттестация |
Обучение на рабочих местах, применяется для подготовки преимущественно управленческого персонала младшего звена– руководителей первичных трудовых коллективов, т.е. групп исполнителей в составе структурных подразделений. В роли обучаемых выступают, как правило, молодые специалисты, включенные в число кандидатов в резерв на выдвижение. Персональным куратором выступает руководитель соответствующего подразделения или непосредственный технический руководитель. На протяжении фиксированного периода (обычно не менее года) он вводит обучаемого кандидата в курс управленческих процессов, операций и процедур на соответствующем участке работы подразделения. Необходимым условием обучения на рабочем месте является дополнение его другими формами подготовки, обеспечивающими приобретение специальных теоретических знаний.
Назначение на должность заместителя руководителя подразделения обычно используется при подготовке менеджеров среднего (иногда – и высшего) звена и является наиболее распространенной и эффективной формой повышения управленческой квалификации. Она позволяет за относительно короткий срок ввести обучаемого менеджера в курс всех проблем, связанных с исполнением соответствующих должностных функций. Преимуществом рассматриваемой формы является возможность неоднократно проверить практическую готовность специалиста к назначению на следующую должность. Одной из его прямых функций выступает замещение своего руководителя во время его отсутствия, в то числе, в течение продолжительного периода (отпуск, долгосрочная командировка). В роли персонального куратора выступает руководитель, полностью отвечающий за качество подготовки своего заместителя.
Главным условием, обеспечивающим должную эффективность рассматриваемой формы специальной подготовки, является личная заинтересованность персонального куратора в успешном ее результате. Для обеспечения должной мотивации следует воспользоваться зарубежным опытом персонального менеджмента.
Обучение в специализированных учебных центрахпо программам повышения управленческой квалификации рассматривается как один из обязательных элементов специальной подготовки менеджеров любого уровня. Оно ориентировано на получение углубленных теоретических знаний и определенных практических навыков в области общего и прикладного (в том числе – персонального) менеджмента. Соответствующие образовательные программы строго дифференцированы по категориям обучаемых специалистов. Все они осуществляются с отрывом от работы, но сильно различаются как по продолжительности, так и по содержанию обучения, что иллюстрируется приведенной ниже таблицей:
ТАБЛИЦА 31
Характеристика образовательных программ подготовки руководящих кадров
| №№ п.п. | Виды программ | Продолжительность | Образовательные технологии | Контрольные мероприятия |
| 1. | Программы подготовки руководителей нижнего звена | до 5 дней | Ø лекции; Ø тренинги | итоговое тестирование |
| 2. | Программы подготовки руководителей среднего звена | до 10 дней | Ø лекции; Ø тренинги; Ø ситуационные практикумы; Ø деловые игры | итоговое тестирование и решение практических заданий |
| 3. | Программы подготовки руководителей высшего звена | до трех недель | Ø круглые столы; Ø ситуационные практикумы; Ø деловые игры Ø встречи с топ-менеджерами частных корпораций и руководителями государственных служб | подготовка и защита квалификационной работы |
Стажировка в других организациях, в том числе - зарубежных, используется как форма подготовки, дополняющая теоретическое обучение управленческого персонала среднего и высшего звена. Ее преимуществом выступает возможность познакомить стажера с опытом организации управления в других организациях, т.е. расширить его профессиональный кругозор. Недостатком является наличие не только финансовых затрат на оплату подобного обучения, но и необходимость значительных организационных усилий, прежде всего – в части установления постоянных контактов с организацией, проводящей подобную стажировку.
реализация самостоятельного бизнес-проектавыступает наиболее эффективным методом подготовки руководителей высшего звена. В небольших и средних организациях данная форма реализуется путем предложения обучаемому руководителю самостоятельно разработать и реализовать инновационный бизнес-проект, возможными целями которого являются:
Ø разработка и организация продвижения на рынок нового продукта;
Ø привлечение на обслуживание нового VIP – клиента;
Ø разработка, внедрение, апробация и перевод в режим постоянной эксплуатации новой технологии внутрифирменного менеджмента.
В крупных корпорациях, развивающих филиальную сеть, потенциальному топ-менеджеру, помимо рассмотренных выше проектов, может быть также предложено самостоятельно подготовить и реализовать комплекс мероприятий по созданию, выводу и закреплению на рынке нового регионального отделения. В результате обеспечивается возможность проверки его способностей к руководящей работе в полностью автономном режиме без текущей опеки со стороны вышестоящих инстанций.
режим полного цикла планирования профессиональной карьеры применяется сегодня преимущественно субъектами малого и среднего бизнеса, с момента своего создания находящимися в собственности одной семьи. Он ориентирован на подготовку очередного приемника высшего руководителя, совмещающего функции собственника и топ-менеджера, и предполагает последовательное перемещение обучаемого по заранее определенной номенклатуре рабочих мест. Высокую конечную эффективность этого метода обеспечивает возможность познакомиться со спецификой деятельности основных подразделений, включая весь комплекс внутренних управленческих конъюнктур и взаимосвязей.
В заключение сформулируем несколько дополнительных требований к организации управления профессиональной карьерой сотрудников.
Во-первых, при планировании количественного состава резерва на выдвижение необходимо учитывать реальные потребности работодателя в руководящих кадрах. При отсутствии достаточного числа вакантных рабочих мест, прошедшие специальное обучение сотрудники не смогут получить повышение в должности, соответствующее новым компетенциям. Рано или поздно это вызовет у них недовольство, которое станет поводом для инициативного увольнения. При массовом нарушении рассматриваемого здесь требования организация рискует превратиться в «кузницу руководящих кадров для конкурентов».
Во-вторых, главным основанием для исключения уже состоявшегося руководителя из состава резерва на выдвижение (не принимая в расчет форс-мажорные обстоятельства, вызвавшие одномоментную утерю им необходимых компетенций) является достижение им предела профессиональной компетенции. В зарубежной же практике уже многие десятилетия используется такое понятие как «достигнутый предел компетенции», определяющий недопустимость дальнейшего должностного роста вышедшего на него менеджера.
В-третьих, службе персонала и другим управляющим инстанциям необходимо обеспечить строгую конфиденциальность информации о конкретном составе резерва на выдвижение. Американская модель «поощрения здоровой конкуренции между сотрудниками организации», как уже отмечалось, не соответствует исторически сложившимся традициям отечественной школы управления персоналом и особенностям национального трудовой ментальности россиян. Поэтому при открытой информации о наличии нескольких кандидатов на замещение одной руководящей должности в соответствующем структурном подразделении неизбежно возникнут межличностные конфликты, участниками которых, наряду с кандидатами, станет большинство их коллег, объединившихся в неформальные «группы поддержки».
Дата: 2016-09-30, просмотров: 233.
