Данный процесс рассматривается как необходимый элемент управления профессиональной карьерой. Практика показывает, что период первичной адаптации руководителя на новом рабочем месте может занимать от одного месяца до года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от эффективности помощи, которую оказывают вновь назначенному менеджеру вышестоящий руководитель, служба персонала и, естественно, собственные подчиненные. Работодатель объективно заинтересован в сокращении периода адаптации новых руководителей, поскольку на первом этапе их работы в новой должности существенно выше вероятность, во-первых, принятия ошибочных решений, а во-вторых, межличностных конфликтов с подчиненными и коллегами из других подразделений организации. Управление процессом первичной адаптации руководителей включает в себя несколько базовых направлений.
Первым и главным из них является постоянная консультационная помощь со стороны вышестоящей инстанции. Подобная помощь осуществляется не только при принятии наиболее ответственных управленческих решений, но и в режиме оперативного мониторинга и поддержки недавно назначенного менеджера.
Основной методическойпроблемой выступает соблюдение вышестоящим руководителем того рационального предела, за которым подобная поддержка превращается в мелочную опеку. По прошествии некоторого времени такая опека неизбежно приводит либо к конфликту, либо к утере молодым руководителем всякого стремления к принятию самостоятельных решений. Для предотвращения подобного исхода вышестоящий руководитель должен соблюдать несколько простых правил:
Во-первых, сразу согласовать с подчиненным руководителем перечень вопросов, которые до завершения периода первичной адаптации должны решаться с обязательным предварительным согласованием с вышестоящей инстанцией. Как правило, это относится к «ключевым» управленческим решениям, затрагивающим интересы других структурных подразделений или организации в целом. При этом молодому руководителю необходимо объяснить, что подобная подстраховка в его собственных интересах. Отсутствие ее может создать ситуацию, когда определенный несогласованным решением ущерб вынудит руководство к административным санкциям.
Во-вторых, в конце каждой рабочей недели оба руководителя должны встречаться для обсуждения результатов завершенного и планов очередного периода, в процессе которого основной формой диалога выступают предложения с одной стороны и краткие комментарии или косвенные советы – с другой.
В-третьих, по мере прохождения адаптационного периода вышестоящей инстанции необходимо постоянно снижать уровень подобной поддержки, пресекая любые попытки подчиненного руководителя согласовывать вопросы, которые либо уже были ранее подробно рассмотрены, либо объективно не требуют обсуждения.
Вторым направлением является целевая методическая помощь со стороны службы персонала.В процессе первичной адаптации назначенного руководителя данная служба несет прямую ответственность за создание ему наиболее благоприятных условий деятельности. Конкретные формы оказания подобной помощи варьируются в различных организациях, но обычно включают в себя:
Ø консультации по вопросам психологии и этики трудовых отношений, конфликтологии, оценки результатов деятельности исполнителей и мотивации их труда;
Ø обеспечение дополнительного повышения квалификации молодого руководителя, например, направление его на краткосрочные семинары и тренинги, передача аннотаций новинок специальной литературы и т.п.;
Ø систематические собеседования с психологом, направленные на обсуждение чисто психологических проблем руководителя (данная форма особенно актуальна для менеджеров, не имеющих собственного опыта управленческой деятельности).
Наиболее трудоемкимнаправлением является обеспечение поддержки руководителю со стороны возглавляемого трудового коллектива.Практика персонального менеджмента показывает, что наиболее распространенной причиной, затрудняющей первичную адаптацию руководителей низшего и среднего звена, является субъективное неприятие их в трудовых коллективах. Подобная ситуация имеет очень негативные последствия, начиная от удлинения срока адаптации руководителя и заканчивая вынужденной его заменой. В особо тяжелых случаях администрация вынуждена использовать и кризисные методы управления – вплоть до расформирования структурного подразделения. Рассмотренная здесь проблема возникает, как правило, в двух ситуациях:
Ø новый руководитель привлечен администрацией со стороны при наличии в самом подразделении неформального лидера - очевидного кандидата на эту должность, пользующегося несомненным авторитетом у большинства членов коллектива;
Ø вновь назначенный руководитель сразу занял неправильную позицию, откровенно противопоставив себя коллективу (так называемая «звездная болезнь», характерная для начинающих менеджеров).
В любом из указанных вариантов присутствует вина службы персонала, которая в первом случае упустила из виду очевидного кандидата в состав резерва на выдвижение, а во втором – не обеспечила должной подготовки молодого руководителя. Возможной альтернативой административным решениям должны стать мероприятия со стороны службы персонала и вышестоящих инстанций, направленные на сближение позиций сторон и поиск компромиссного варианта.
В остальных случаях назначение нового руководителя вызывает в коллективе скорее настороженность и психологический дискомфорт, а не откровенно негативную реакцию. В такой ситуации задачей психолога службы персонала является обеспечить содействие формированию психологического климата, благоприятствующего скорейшей адаптации руководителя в этом подразделении.
Задания для самоконтроля результатов изучения темы:
Раскройте содержание следующих понятий:
Ø адаптация молодого руководителя;
Ø возрастной ценз руководителя;
Ø достигнутый предел профессиональной компетенции;
Ø индивидуальная образовательная траектория;
Ø информационные образовательные технологии;
Ø испытательный срок;
Ø квалификационное испытание;
Ø наставник;
Ø неформальный лидер;
Ø образование через жизнь;
Ø обучение на рабочих местах;
Ø открытое образование;
Ø памятка молодому руководителю;
Ø первичное развитие;
Ø персональный куратор стажировки;
Ø план-график дополнительного обучения;
Ø повышение квалификации;
Ø предварительное обучение;
Ø профессиональный кругозор руководителя;
Ø профессиональная переподготовка;
Ø резерв на выдвижение;
Ø система непрерывного профессионального образования;
Ø стажировка;
Ø стратегическое партнерство с образовательным учреждением.
Выполните тренировочное практическое задание:
Задание № 1: Сформулируйтеосновные методические требования к организации дополнительного обучения сотрудников и перечень используемых для этого образовательных программ. Заполните соответствующие графы приведенной ниже таблицы.
| Методические требования к организации дополнительного обучения | Образовательные программы |
Задание № 2: Определите состав субъектов и объектов контроля при дополнительном обучении сотрудников, заполнив для этого соответствующие графы приведенной ниже таблицы.
| Субъекты контроля | Объекты контроля |
Задание № 3: Определите преимущества и недостатки стратегического подхода, связанного со стратегической ориентацией работодателя на подготовку руководителей из числа собственных кадровых сотрудников, заполнив для этого соответствующие графы таблицы.
| Преимущества подхода | Недостатки подхода | Рекомендации по применению подхода |
Дата: 2016-09-30, просмотров: 302.
