При этом выделяется несколько типов профессиональной карьеры:

Ø вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического повышения его в должности;

Ø горизонтальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического перевода его на новые должности примерного равного статуса в иерархии управления, но с иными, обычно, более значимыми функциональными задачами;

Ø горизонтально-вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем перевода его с одного участка работы на другой с последовательным повышением и его должностного статуса.

6.3.1. Стратегия управления профессиональной карьерой.

Эффективное управление профессиональной карьерой предполагает необходимость предварительного решения и закрепления в кадровой стратегии следующих двух стратегических приоритетов:

Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на использование собственного кадрового потенциала работодателя, при котором будущие руководители выдвигаются из числа его штатных сотрудников.

Рассматриваемый вариант имеет ряд стратегически значимых преимуществ:

Ø управление профессиональной карьерой приобретает методически завершенный характер, включая в себя полный перечень технологических процедур, начиная от предварительной оценки кандидата на выдвижение и до его первичной адаптации после назначения на соответствующую должность;

Ø обеспечивается возможность проведения всесторонней оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно, в процессе непосредственного назначения, а в течение длительного периода его работы в качестве рядового исполнителя и, далее, специальной подготовки;

Ø обеспечивается ориентация системы управления профессиональной карьерой на удовлетворение специфических потребностей конкретной организации и конкретного структурного подразделения;

Ø все категории руководителей, прошедших в конкретной организации все ступени карьерного роста, являются естественными носителями ее корпоративных традиций и корпоративной культуры;

Ø в подсистеме мотивации персонала появляется дополнительный эффективный инструмент воздействия на сотрудников, связанный с неограниченными возможностями для успешной карьеры.

Вместе с тем, реализация рассматриваемого варианта связана и с определенными недостатками.

Во-первых, руководитель, связавший с конкретным работодателем основную часть своей трудовой биографии, объективно имеет относительно ограниченный профессиональный кругозор, особенно при отсутствии специальных программ дополнительного обучения. Имея дело только с практикой управления, исторически сложившейся в данной организации, он подсознательно считает ее единственно правильной. Поэтому от такого руководителя трудно ожидать радикальных инноваций на возглавляемом участке работы, обычно он готов только к локальным преобразованиям. В результате преобладания в штате таких менеджеров вся система управления организации может приобрести выраженный консервативный характер.

Во-вторых, реализация рассматриваемого варианта потенциально способна ухудшить состояние психологического климата в конкретных трудовых коллективах.

С учетом изложенных выше преимуществ и недостатков, рассматриваемый вариант целесообразно использовать уже закрепившимся на рынке организациям с высоким уровнем корпоративной культуры и эффективной системой корпоративного управления, включающей в себя, в частности, процедуры:

Ø дополнительного обучения персонала, направленные, в том числе, и на расширение их профессионального кругозора;

Ø управления состоянием психологического климата на уровне подразделений.

Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на замещение большинства руководящих должностей среднего и высшего звена менеджерами, уже подтвердившими свои профессиональные компетенции в сторонних организациях.

Преимуществами варианта выступают:

Ø возможность формирования радикальных инновационных предложений со стороны руководителей, знакомых с организацией соответствующей работы в других организациях, следовательно, имеющих более обширный профессиональный кругозор;

Ø отсутствие угрозы переноса на подчиненных личных симпатий и антипатий, возникших до момента назначения на руководящую должность.

Недостатками рассматриваемого варианта являются:

Во-первых, главным его недостатком выступает невозможность формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Очевидно, что руководители среднего и высшего звена, большинство которых пришли из других организаций, объективно не могут являться его носителями. По той же причине затрудняется формирований корпоративных традиций и единой корпоративной культуры. Каждый из пришедших в организацию руководителей будет стремиться внести в них изменения, соответствующие собственному представлению, сформировавшемуся на прежнем месте работы.

Во-вторых, возникает реальная угроза преемственности руководящих кадров из-за систематических инициативных увольнений молодых руководителей, не видящих в этой организации перспектив своего служебного роста.

В-третьих, невозможна полноценная проверка соответствия профессиональных компетенций приглашенного со стороны руководителя установленным в организации требованиям. Факт успешной профессиональной деятельности в сторонней организации не дает надежных гарантий столь же эффективной работы менеджера в новых для него условиях.

С учетом указанных выше недостатков, рассматриваемый вариант целесообразно использовать:

Ø в качестве стратегического приоритета - только в создаваемых и молодых организациях, у которых просто не было времени для подготовки собственного резерва на выдвижение;

Ø в старых организациях – только при отсутствии достойной кандидатуры из числа кадровых сотрудников.

Вторым элементом политики управления профессиональной карьерой выступает выбор приоритетного для конкретного работодателя критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата личностных качеств, необходимых успешному лидеру.

В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс личностных компетенций. Указанный комплекс должен дополняться необходимыми профессиональными компетенциями, а также высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Основные требования к личностным компетенциям кандидата отражены в приведенной ниже таблице:

ТАБЛИЦА 29