В настоящее время испытательный срок используется большинством зарубежных и отечественных работодателей. Правовой основой данной управленческой процедуры служат Трудовой кодекс РФ[11]. Сам факт наличия испытательного срока психологически мобилизует работника на эффективное исполнение установленных функциональных обязанностей с целью убедить работодателя в правильности его найма. Работодатель же имеет возможность оценить уже не предполагаемые, а фактические профессиональные и личностные компетенции нового сотрудника и окончательно решить вопрос о целесообразности его сохранения в штате.

Общая продолжительность испытательного срока для конкретного сотрудника определяется его профессиональной категорией. Обычно используются следующие сроки:

Ø для младшего обслуживающего и технического персонала – от 1 до 3 месяцев;

Ø для квалифицированного исполнительского персонала – от 3 до 6 месяцев;

Ø для менеджеров и специалистов младшего и среднего звена – от 6 до 9 месяцев;

Ø для топ-менеджеров и главных специалистов – не менее 1 года.

Установленные сроки фиксируются в трудовом договоре и при необходимости могут быть продлены по взаимному согласию сторон (в качестве альтернативного решения администрация должна предложить расторгнуть контракт по причине, указанной выше). Подобное продление обычно используется в случае, когда у непосредственного руководителя возникают сомнения в целесообразности сохранения сотрудника в штате, не получившие к концу испытательного срока полного подтверждения.

Для менеджеров и специалистов любого уровня результаты прохождения испытательного срока определяются с использованием ранее рассмотренной процедуры аттестации. Данная процедура оценки особенно актуальна в случае, когда испытательный срок предполагает также специальное обучение нанятого сотрудника.

В заключении отметим, что некоторые российские работодатели при организации испытательного срока начали применять технологии, характерные для американской школы персонального менеджмента, основанные на принципе «соревновательности и здоровой конкуренции между сотрудниками на внутрифирменном рынке труда». В этом случае на одно фактически имеющееся у организации рабочее место нанимают сразу несколько сотрудников, устанавливая им статус «практиканта» или «стажера». При этом до сведения стажеров сразу доводят информацию о том, что по завершении испытательного срока в штате останется только один из них, показавший лучшие результаты. На первый взгляд, рассматриваемый метод замещения вакантных рабочих мест полностью отвечает интересам организации – работодателя. С первого дня работы стажеры будут вынуждены конкурировать между собой, следовательно, демонстрировать лучшие трудовые качества и максимальную лояльность работодателю. Однако следует помнить, что научная школа персонального менеджмента, созданная в США, по очевидным причинам ориентирована на особенности национальной трудовой ментальности их граждан, нацеленных, в частности, на достижение быстрого личного успеха в условиях жесткой конкуренции. Эффективность использования рассматриваемого метода в отечественных условиях не столь очевидна. В отличие от граждан США наши соотечественники всегда уделяли большее внимание «этической и нравственной составляющей» своего хозяйственного поведения. Поэтому искусственное стимулирование работодателем открытой конкуренции между сотрудниками на внутрифирменном рынке труда в российских организациях грозит резким ухудшением психологического климата и, главное, разнообразными проявлениями нелояльности сотрудников работодателю.