При разработке унифицированной методики текущей оценки индивидуальных трудовых результатов сотрудников должны соблюдаться следующие требования:

Ø общий перечень оцениваемых параметров не должен включать в себя менее 5 и более 10 позиций, что обеспечивает комплексный характер оценки, но не приводит к техническому усложнению ее практического использования;

Ø включение в перечень не менее 20 % позиций, отражающих личностные компетенции сотрудников;

Ø дифференциация «весов» по различным позициям перечня, в зависимости от значимости каждой из них с точки зрения разработчика;

Ø обеспечение полной самостоятельности руководителей структурного подразделения в определении «весов» по каждой позиции перечня;

Ø проведение апробации разработанных методик, с последующей корректировкой по ее результатам.

Эксплуатация разработанных методик осуществляется руководителями структурных подразделений. По завершении месяца они оценивают индивидуальные результаты деятельности подчиненных сотрудников, проставляя определенные им баллы по каждой из позиций перечня. Далее им рассчитывается суммарный балл и сопоставляется с максимально возможным. Величина «разрыва» между ними характеризует эффективность трудовой деятельности сотрудника в оцениваемом периоде. Далее рассчитывается суммарный балл за квартал и за год.

В зависимости от корпоративных традиций конкретной организации в части степени публичности управленческого учета, результаты оценки могут иметь:

Ø конфиденциальный характер, будучи доступными только менеджерам и специалистам службы персонала, отвечающим за персонифицированный учет;

Ø частично публичный характер, при котором руководитель подразделения в конфиденциальном порядке доводит до сведения каждого из подчиненных полученную им оценку за расчетный месяц и квартал;

Ø публичный характер, при котором сводная информация о результатах текущей оценки (в том числе - по каждой позиции перечня) за месяц, квартал и год доводится до сведения всего коллектива структурного подразделения.

Результаты текущей оценки всех сотрудников подразделения учитываются его руководителем и ежеквартально передаются в службу персонала для внесения их в индивидуальные досье.

Преимуществом рассматриваемого подхода является полное его соответствие общим методическим требованиям к оценке персонала. Кроме того, его реализация на основе принципов частичной или полной публичности позволяет сделать информационно прозрачным механизм распределения квартальных премий, рассматриваемый в теме 7.

Недостатками второго подхода выступают:

Ø необходимость трудозатрат на разработку, экспериментальное внедрение и последующую корректировку данной методики и порядка текущей оценки;

Ø возможные трудовые и межличностные конфликты внутри структурного подразделения на стадии апробации методики при реализации ее на основе принципов частичной или полной публичности результатов оценки.

Несмотря на указанные недостатки, рассматриваемый подход целесообразно применять в любых организациях, ориентированных на реализацию требований высокой корпоративной культуры.

4.3.3. Организация аттестации сотрудников.

В нашей стране данная процедура получила широкое распространение еще в период централизованной плановой экономики, однако, в большинстве организаций была малоэффективна из-за традиционно формального подхода к ее проведению. В настоящее время аттестация сотрудников рассматривается как обязательная процедура в системе управления персоналом, результаты которой определяют как саму целесообразность сохранения отношений найма с конкретным сотрудником, так и индивидуальную траекторию его дальнейшего развития в организации на следующий межаттестационный период. Это автоматически повышает статус аттестации как управленческой процедуры в глазах всех работников и менеджеров организации, следовательно, ответственное отношение к ее проведению.

Общий порядок, условия и формализованную процедуру проведения аттестации определяются специальным внутренним регламентом организации - “Положением об аттестации сотрудников”. Оно утверждается вице-президентом по персоналу и четко устанавливает цели, участников, периодичность, порядок проведения и возможные результаты аттестации. Типовая структура данного Положения включает в себя:

Ø общую часть, содержащая ссылку на основания для разработки документа, его прикладные задачи, перечень пользователей, порядок внесения изменений и дополнений;

Ø порядок подготовки аттестации, определяющий общие условия проведения различных форм аттестации (плановой и досрочной), перечень необходимых документов, состав участников;

Ø персональный состав Аттестационной комиссии;

Ø порядок проведения аттестации, определяющий ее формализованную процедуру;

Ø порядок оформления и использования результатов аттестации, определяющий функции службы персонала и других участников аттестации (включая и высшее руководство) в процессе реализации принятых по ее итогам решений.

Другим организационным аспектом рассматриваемого процесса является планирование сроков проведения аттестаций. Данная функция реализуется службой персонала с использованием сводного для организации план-графика. Плановые сроки проведения аттестации определяются службой персонала в централизованном порядке для всех сотрудников. Обычно они «привязываются» к срокам:

Ø завершения испытательного срока;

Ø истечения действия трудового договора сотрудника;

Ø завершения обучения сотрудника по программе базового специального образования или как кандидата в состав резерва на выдвижение.

Наряду с плановой предусмотрена возможность проведения досрочной аттестации. Она оформляется специальным приказом на основании представления руководителя соответствующего структурного подразделения, согласованного руководителем службы персонала. Основанием для досрочной аттестации является, как правило, необходимость ранее незапланированного должностного перемещения конкретного сотрудника.

На стадии подготовки к аттестации используются три основных документа:

Во-первых, аттестационная характеристика, составленная руководителем подразделения по унифицированной для организации форме и содержащая, наряду с фактологическим материалом, прямые предложения в адрес аттестационной комиссии. Они должны быть корректно аргументирован, но при этом иметь предельно лаконичный и предметный характер.

Во-вторых, заключение службы персонала, содержащее:

Ø обобщенные за весь межаттестационный период результаты текущей оценки работника, передаваемые службе персонала руководителем соответствующего подразделения;

Ø другой фактологический материал, отражающий результаты деятельности сотрудника за весь межаттестационный период и зафиксированный в его индивидуальном досье;

Ø заключение психолога о психологическом состоянии сотрудника.

В-третьих, заключение службы безопасности, содержащее:

Ø информацию о претензиях, имеющихся к сотруднику со стороны данной службы, или об отсутствии таковых;

Ø при наличии претензий - рекомендации о целесообразности перезаключения с сотрудником трудового договора или о переводе его на другую должность.

Состав и функции членов аттестационной комиссии определяется соответствующим «Положением» и отражены в приведенной ниже таблице:

ТАБЛИЦА 20