Текущая оценка индивидуальных результатов деятельности сотрудников является необходимым элементом управления персоналом. Она осуществляется либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо непосредственным техническим руководителем оцениваемого сотрудника. Объектами оценки выступают общая трудовая активность сотрудников организации, их ответственность, инициативность, бесконфликтность, трудовая и исполнительская дисциплина, профессиональные и личностные компетенции, результаты выполнения конкретных заданий руководства. Текущая оценка обеспечивает решение двух прикладных задач. Во-первых, по ее результатам руководитель подразделения получает исходную информацию, необходимую для принятия оперативных управленческих решений персонифицированного характера.

Во-вторых, обобщенные за длительный период результаты текущей оценки имеют большую ценность при подготовке очередной аттестации сотрудников, повышая объективность ее результатов.

При организации текущей оценки может использоваться один из двух рассматриваемых ниже подходов.

Стратегические подходы к организации текущей оценки:

Первый подход предполагает, что в результатах текущей оценки заинтересованы только руководители структурных подразделений, которым и делегируются все необходимые функции и полномочия. Каждый руководитель в режиме оперативного контроля своих подчиненных одновременно осуществляет их оценку, используя для этого преимущественно визуальные методы. При этом он ориентируется на собственные представления о критериях для оценки (т.е. номенклатуре оцениваемых параметров трудовой деятельности сотрудника), ее периодичности и порядке использования результатов. Служба персонала не вмешивается в этот процесс и не имеет доступа к полученной информации.

Единственным преимуществом первого подхода является его методическая простота, поскольку у организации не возникает потребности в разработке формализованных методик оценки, механизмов учета ее результатов, порядка их использования. Реализация данного подхода не требует участия централизованной кадровой службы, отнимает минимум времени у руководителей структурных подразделений. Поэтому сегодня он используется большинством российских работодателей с относительно невысоким уровнем корпоративной культуры.

Основным недостатком рассматриваемого подхода является недостаточная объективность результатов текущей оценки, целиком зависящей от конкретного руководителя. Кроме того, отсутствие формализованной системы критериев для оценки и механизмов учета не позволяет использовать ее результаты при проведении аттестаций.

С учетом изложенных выше недостатков данный подход целесообразно применять только в небольших и средних по численности персонала организациях, отвечающих следующим требованиям:

Ø значительный стаж работы на обслуживаемом рынке;

Ø ограниченные по численности и стабильные по составу трудовые коллективы структурных подразделений;

Ø пользующиеся высоким авторитетом и полным доверием в глазах подчиненных руководители среднего и нижнего звена.

ВТОРОЙ ПОДХОД предполагает целесообразность наличия в организации унифицированной методики текущей оценки и формализованного порядка учета ее результатов. Они разрабатываются службой персонала с обязательным привлечением руководителей структурных подразделений. Зарубежный опыт доказывает целесообразность применения здесь методики, построенной на принципе балльно-рейтинговой оценки. Порядок ее разработки и отражен в приведенной ниже таблице:

ТАБЛИЦА 19