ПЕРВЫЙ ПОДХОДопределяет стратегическую ориентацию организации на возможность массового использования внештатных сотрудников.

Первый вариантдопускает возможность замещения значительной части рабочих мест категории «исполнители» на условиях аутстаффинга, т.е. лизинга персонала.

Сегодня этот вид кадровых услуг предлагается многими рекрутинговыми агентствами. Под аутстаффингом понимается привлечение организацией – лизингополучателем сотрудников, являющихся штатными работниками рекрутингового агентства - лизингодателя, для выполнения конкретных работ в течение определенного периода времени, от нескольких недель до года. Указанные сотрудники в течение всего данного срока продолжаются числиться в штате лизингодателя, где получают заработную плату и все установленные законом социальные гарантии. Рассматриваемая здесь услуга оплачивается лизингополучателем по договорной цене, включающей в себя заработную плату привлекаемого на время сотрудника, начисленный в соответствии с ней единый социальный налог и соответствующее вознаграждение лизингодателю собственно за услугу. Первоначально аутстаффинг использовался при замещении ограниченной номенклатуры рабочих мест, связанных с выполнением локальных работ, например, стендистов при организации выставок, уборщиц и другого обслуживающего персонала. Сегодня во многих отраслях он оказался востребованной услугой, распространившись и на массовые профессии с различной квалификацией - от рабочих до программистов или проектировщиков.

Спрос на аутстаффинг на современном рынке труда определяется рядом преимуществ, обеспечиваемых работодателю, прежде всего, существенное упрощение организации кадровой работы. Так, рекрутинговому агентству передаются следующие традиционные функции службы персонала:

Ø оформление трудовых договоров, ведение индивидуальных досье, трудовых книжек, внешней финансовой и статистической отчетности;

Ø расчет и начисление заработной платы, премиальных выплат, социальных льгот, больничных листов, алиментов и иных удержаний из зарплаты, компенсаций, налоговых платежей;

Другим преимуществом аутстаффинга является отсутствие юридической ответственности организации лизингополучателя за соблюдение условий найма и увольнения сотрудников, в том числе, в режиме их сокращения. Последнее преимущество особенно актуально для организаций, не имеющих стабильного портфеля заказов и вынужденных оперативно регулировать численность своего персонала.

Используя аутстаффинг, лизингополучатель имеет возможность решать многие оперативные проблемы по кадровому направлению деятельности. К их числу можно отнести проблему массовых отпусков в летний период, замещение заболевшего или отправленного в длительную командировку сотрудника.

Однако в некоторых отраслях экономики широкое использование аутстаффинга имеет серьезные недостатки. Главным из них является угроза информационной безопасности в форме разглашения конфиденциальной информации, сотрудниками, привлеченными на временную работу. Кроме того, в ситуации, когда такие сотрудники составляют значительную часть трудового коллектива, трудно рассчитывать на решение задачи по формированию и поддержанию корпоративного духа, равно как и высокой корпоративной культуры по кадровому направлению деятельности.

Поэтому в массовом порядке аутстаффинг целесообразно использовать следующим типам организаций работодателей:

Ø с сезонным характером производства;

Ø с постоянно меняющимся объемом портфеля заказов;

Ø использующим преимущественно неквалифицированную рабочую силу.

Второй вариант предполагает ориентацию на использование внештатных сотрудников в исключительных ситуациях, для замещения строго определенных категорий рабочих мест.

Его преимущества и недостатки «зеркально» противоположены первому варианту. Несмотря на определенные неудобства в организации кадровой работы и более высокий уровень затрат по кадровому направлению деятельности, ориентация на использование преимущественно штатных сотрудников позволяет работодателю решать задачи, имеющие более высокую степень приоритета в системе персонального менеджмента. Поэтому данный вариант целесообразен для использования в любых типах современных организаций, предъявляющих повышенные требования к качеству человеческого капитала и состоянию корпоративной культуры.

Первый вариант предполагаетприоритетную ориентацию на привлечение высококвалифицированного персонала,имеющего не только базовое профессиональное образование, но и практический опыт работы.

Рассматриваемый вариант обладает рядом очевидных преимуществ. Главным из них является возможность обеспечить высокое качество труда за счет опыта и уровня профессиональной квалификации абсолютного большинства персонала. Другим преимуществом является отсутствие временных потерь и дополнительных финансовых затрат на первичное обучение и дополнительную подготовку нанятых сотрудников. Данный фактор особенно важен для вновь создаваемых организаций, не имеющих еще собственной инфраструктуры для подготовки персонала, а главное - времени на его предварительное обучение. Столь же актуален такой подход и при необходимости срочного замещения вакантного рабочего места (например, в результате не планируемого увольнения одного из руководителей или ведущих специалистов) при отсутствии достойного кандидата из числа имеющихся сотрудников.

Вместе с тем, необходимо учитывать также и недостатки рассматриваемого варианта, к числу которых относятся:

Во-первых, невозможность формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Уже состоявшиеся специалисты, как правило - люди зрелого возраста, плохо поддаются «идеологической обработке», предпочитая строить свои отношения с работодателем на сугубо прагматичной основе.

Во-вторых, сотрудники с большим опытом работы хуже адаптируются к условиям нового работодателя. Особенно это касается освоения технологий производства и реализации конкретных продуктов, а также внутрифирменных горизонтальных коммуникаций (системы взаимоотношений с коллегами по работе). Не всегда успешно проходит и процесс адаптации таких сотрудников к требованиям корпоративной культуры, исторически сложившейся у их нового работодателя.

С учетом изложенного, приоритетная ориентация на использование данного варианта стратегии привлечения персонала целесообразна для вновь создаваемых и относительно «молодых» работодателей. Они объективно не в состоянии выйти на рынок и закрепиться на нем опираясь, преимущественно, на молодые и недостаточно опытные кадры. Организациям со значительным стажем работы на рынке его можно использовать только при замещении ключевых рабочих мест, при отсутствии достойной кандидатуры из числа кадровых сотрудников.

Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на молодых специалистов - выпускников профильных образовательных учреждений.

Основным преимуществом данного варианта является возможность формирования среди основной части персонала «корпоративного духа», отвечающего потребностям работодателя. При наличии эффективной системы управления персоналом, в течение непродолжительного периода времени из выпускника ПТУ, колледжа или вуза можно воспитать не только компетентного специалиста, но и преданного работодателю сотрудника. Кроме того, молодой специалист, лишенный собственного профессионального опыта, легко адаптируется к корпоративным традициям организации, используемым ею технологиям и коммуникациям.

Единственным недостатком данного вариантаявляется отсутствие у привлекаемых кадров практического опыта, что определяет необходимость их первичного обучения непосредственно на рабочих местах. Это вызывает дополнительные затраты, а при отсутствии надлежащего контроля – прямые ошибки. Однако у работодателя имеется возможность нейтрализовать указанные недостатки, используя для этого рассматриваемый далее механизм стратегического партнерства с профессиональными образовательными учреждениями.

Рассматриваемый вариант целесообразен для использования в любых организациях, обладающих достаточным стажем работы на рынке.

Третий вариант предполагает приоритетную ориентацию на выпускников средней общеобразовательной школы.

Преимуществами варианта является доступность данного сегмента рынка труда для любого работодателя, вне зависимости от его территориального расположения, а также низкий уровень затрат на оплату труда неквалифицированных сотрудников из числа вчерашних школьников. Главным же достоинством варианта является возможность с первого дня обучения готовить рабочих и другой технический персонал с учетом всех специфических потребностей конкретного работодателя, а также совмещать профессиональное обучение с воспитанием будущих работников компании в духе уважения к ее корпоративным традициям и ценностям, преданности интересам работодателя.

Недостатком его выступает высокий уровень затрат на первичную подготовку рассматриваемого контингента молодых сотрудников, направленную на приобретение ими не только профессиональных навыков, но и минимально необходимых теоретических знаний. До завершения такой подготовки они объективно не в состоянии выполнять даже простейшие функции, за исключением вспомогательных (уборщик, курьер и т.п.). Кроме того, сам возраст подобных сотрудников (16-17 лет) повышает вероятность рисков недостаточно ответственного отношения к своим служебным обязанностям.

В силу изложенных недостатков массовое привлечение на работу вчерашних школьников целесообразно:

Ø для крупных корпораций, располагающих собственными учебными центрами или корпоративными университетами, в первом случае способных обеспечивать подготовку рабочих массовых специальностей, а во втором случае – и дипломированных специалистов;

Ø для организаций, расположенных в небольших городах с ограниченным предложением квалифицированной рабочей силы и отсутствием профессиональных образовательных учреждений необходимой работодателю специализации.

ТРЕТИЙ ПОДХОД определяет выбор приоритетных для конкретной организации методов привлечения персонала. При правильном выборе у него появляется возможность отбора претендентов на трудоустройство на конкурсной, а не на безальтернативной основе, сразу «отсекая» изначально непригодные кандидатуры.

Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на использование услуг государственной службы занятости.

Его преимуществами являютсянезависимость от территориального расположения конкретного работодателя, поскольку такие службы имеются сегодня во всех городах России, а также безвозмездный характер их услуг.

Недостатками выступает отсутствие гарантий качества трудоустраиваемых работников и невозможность привлечь с их помощью дефицитных и просто высококвалифицированных специалистов, которые услугами службы занятости принципиально не пользуются.

Поэтому в качестве приоритетного рассматриваемый вариант целесообразно использовать:

Ø при замещении рабочих мест массовых специальностей;

Ø организациям, расположенным в небольших городах, где пока отсутствуют полноценные частные рекрутинговые агентства.

Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на использование услуг рекрутинговых агентств.

Возможность практической реализации данного метода во многом зависит от территориального расположения конкретного работодателя. В крупных городах страны в настоящее время успешно функционируют негосударственные рекрутские агентства, большинство которых располагают высококвалифицированными кадрами и обширными базами данных.

Преимуществом варианта является возможность получения от подобных агентств разнообразных услуг по поиску и первичному отбору необходимых кандидатур. Это особенно актуально для небольших организаций, не имеющих пригодных для выполнения указанных функций специалистов в составе собственных кадровых служб.

Недостатками варианта выступают относительно высокая стоимость соответствующих услуг и невозможность его использования работодателями, расположенными в небольших городах с неразвитой инфраструктурой рынка труда.

В качестве приоритетного варианта, активное сотрудничество с рекрутинговыми агентствами целесообразно для небольших и средних финансово успешных организаций, расположенных в крупных городах России.

Третий вариант предполагает приоритетную ориентацию на стратегическое партнерство с профессиональными образовательными учреждениями.

Рассматриваемый вариант используется при привлечении молодых специалистов, а также стажеров (практикантов) из числа студентов старших курсов. В первом случае он позволяет работодателю привлечь на работу лучших выпускников, опираясь при этом на рекомендации партнерского вуза или колледжа. Во втором случае у него появляются дополнительные возможности по обеспечению продвинутого характера обучения будущих молодых специалистов на завершающей его стадии. Главной из них является возможность успешного решения актуальной для любого современного работодателя проблемы недостатка у молодых специалистов профессиональных навыков и умений. Это определяет необходимость их дополнительного обучения до момента начала самостоятельной трудовой деятельности. Студенты дневного отделения вуза, устраивающиеся на работу, не дожидаясь окончания своего обучения, сегодня зачисляются в штат только на общих условиях. В результате они фактически превращаются в заочников, теряя возможность полноценного обучения. Механизм стратегического партнерства вуза (или колледжа) и работодателя позволяет отобранным студентам успешно совмещать образовательный процесс с профессиональной деятельностью. В этом случае завершающая часть их обучения организуется вузом на основе согласованных с работодателем индивидуальных образовательных траекторий, обеспечивающих возможность:

Ø использования индивидуальных учебных планов, предусматривающих «уплотненный» график аудиторного обучения с технологиями e-Learning, высвобождающий не менее трех дней в неделю для профессиональной деятельности;

Ø подготовки по индивидуальным учебным программам, отдающих приоритет изучению дисциплин, отвечающим специализации подразделения, в котором предстоит работать студенту после завершения обучения;

Ø включения в образовательный процесс дополнительных технологических элементов (дополнительных стажировок, тренингов, участия в мастер - классах), способствующих формированию у студента профессиональных умений и навыков, необходимых конкретному работодателю;

Ø участия специалистов организации работодателя в определении тематики дипломных (выпускных) работ отобранных студентов, соответствующей его потребностям.

Рассматриваемый вариант обладает очевидными преимуществами с позиции долгосрочных интересов всех заинтересованных сторон:

Ø работодатель избавляется от необходимости организации первичного обучения, адаптации, проверки ответственности и лояльности уже зачисленных в штат молодых специалистов, а также получает возможность использовать указанные отношения для дополнительного обучения уже имеющихся у него работников;

Ø для студентов профильных образовательных учреждений упрощается процесс первого трудоустройства, а также приобретения необходимых профессиональных компетенций еще до момента завершения базовой подготовки (при обучении в негосударственных вузах возможна и финансовая поддержка со стороны будущего работодателя);

Ø для образовательных учреждений стратегическое партнерство с работодателями обеспечивает разнообразные возможности повышения эффективности учебного процесса, а также облегчает процесс содействия трудоустройству наиболее успешных студентов (что, в свою очередь, способствует как повышению рейтинга вуза или колледжа у потенциальных абитуриентов, так и мотивации ответственного отношения студентов к своей учебе).

Единственным недостатком рассматриваемого варианта с позиции работодателя является необходимость разработки и внедрения специальных технологий первичного развития сотрудников из числа студентов дневной формы обучения.

Данный вариант целесообразен для любых работодателей, расположенных в крупных городах, при ориентации на привлечение молодых специалистов.

Четвертый вариант предполагает приоритетную ориентацию на использование прямых рекомендаций со стороны сотрудников организации или ее доверенных бизнес - партнеров.

При реализации данного варианта, основным методом привлечения новых сотрудников из числа выпускников средней общеобразовательной школы и профессиональных образовательных учреждений являются рекомендации их родителей из числа кадровых сотрудников организации или доверенных ее партнеров. В современных условиях многие российские работодатели используют рекомендации при найме и других категорий сотрудников. Однако, как показывает практика, подобная практика оправдана только в сочетании с полномасштабной процедурой их отбора и испытательного срока.

Основным преимуществом варианта является высокая степень доверия к ответственности и лояльности молодых сотрудников, гарантами которых становятся близкие им люди, находящиеся в прямой зависимости от работодателя. Кроме того, он способствует формированию «семейных династий», высокая эффективность которых давно подтверждена отечественным и зарубежным опытом.

Недостатком рассматриваемого варианта является потенциальная угроза формирования в организации неформальных групп, связанных родственными отношениями и использующих их в ущерб интересам работодателя. Это требует от администрации реализации специальных профилактических методов, например, исключения отношений прямой подчиненности между родственниками.

Данный метод привлечения новых сотрудников целесообразен, в первую очередь, для организаций, расположенных в небольших городах. Как уже отмечалось, они вынужденно ориентируются на найм выпускников средней общеобразовательной школы, в силу чего нуждаются в дополнительных гарантиях их ответственности и лояльности. Вариант могут использовать также и любые другие работодатели при найме молодых специалистов, что особенно эффективно в условиях реализации механизма стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями (программа обучения рекомендованных родителями студентов по индивидуальной образовательной траектории в этом случае реализуется уже с первого курса).

Пятый вариант предполагает приоритетную ориентацию на использование объявлений о наличии в организации вакантных рабочих мест в периодических изданиях или размещения информации на ее сайте в Интернет.

Преимуществами варианта являются относительно невысокие затраты по его реализации, а также возможность привлечь внимание наиболее широкой аудитории работников, заинтересованных в трудоустройстве.

Однако последнее преимущество одновременно является и недостатком, создавая дополнительные проблемы для кадровой службы, вынужденной в дальнейшем осуществлять отбор из слишком большого числа кандидатов, откликнувшихся на подобные объявления.

Данный вариант не целесообразно применять в качестве приоритетного при замещении рабочих мест массовых специальностей. При привлечении специалистов и менеджеров соответствующие объявления лучше размещать в профильных периодических изданиях, которые читают только профессионалы или студенты старших курсов профильных вузов.

Шестой вариант предполагает приоритетную ориентацию на прямое переманивание сотрудников у конкурентов.

Он реализуется путем использования различных методов сбора информации о деятельности конкурентов с целью выявления их наиболее ценных сотрудников. Критериями отбора потенциальных кандидатов, с которыми в дальнейшем проводятся соответствующие переговоры о смене работодателя, обычно являются:

Ø высокие профессиональные компетенции, доказанные практическими результатами их трудовой деятельности в конкурирующей организации (например, успешное функционирование нового направления деятельности, появление и развитие которого было обеспечено усилиями конкретного менеджера);

Ø обширные деловые или личные связи, обеспечивающие работодателю привлекательных клиентов или иные конкурентные преимущества (например, неформальную поддержку со стороны местных органов государственной власти);

Ø высокий трудовой потенциал, не реализованный по месту текущей работы сотрудника, но выявленный конкурирующим работодателем (например, предложенный, но не востребованный работодателем инновационный проект, информацию о котором конкурент получил с использованием методов деловой разведки).

Очевидными преимуществами варианта являются возможности быстрого решения важных для работодателя проблем, связанных с улучшением конкурентных позиций одновременно по нескольким направлениям деятельности:

Ø кадровому направлению – путем ослабления кадрового потенциала конкурента с одновременным улучшением качества собственного человеческого капитала;

Ø маркетинговому направлению – например, путем обеспеченного новым сотрудником расширения клиентской базы или внедрения новой услуги;

Ø финансовому направлению – например, путем выхода организации на ранее недоступный ей высокорентабельный рынок, обеспеченного новым сотрудником.

Вместе с тем, в современных условиях активное применение рассматриваемого варианта связано с серьезными недостатками, включая прямые угрозы.

Во-первых, практически неизбежно ухудшение отношений с конкурентами, пострадавшими от подобных действий. Понесенные ранее затраты на подготовку увольняющегося в связи с переходом на новую работу сотрудника, опасность разглашения им коммерческой тайны, потеря клиентов и т.п. определяют их негативную реакцию в форме отказа от любых форм сотрудничества с кадровым агрессором. Между тем, зарубежный опыт убедительно доказывает целесообразность подобного сотрудничества, а иногда и прямой интеграции по кадровому направлению деятельности (например, при создании учебных центров, других элементов инфраструктуры рынка трудовых ресурсов). Во-вторых, массовое переманивание сотрудников из конкурирующих организаций связано с дополнительными затратами на обеспечение им условий найма, принципиально лучших, чем у прежнего работодателя. Это, в свою очередь, может потребовать пересмотра условий найма уже имеющихся сотрудников, занимающих аналогичные по статусу должности (в противном случае работодатель рано или поздно столкнется с объективным недовольством с их стороны). В-третьих, замещая ключевые рабочие места сотрудниками, переманенными у конкурентов, администрация увеличивает вероятность рисков нелояльности персонала. Работник, сменивший работодателя ради улучшения условий найма, может в дальнейшем повторить подобный поступок, получив еще более выгодное предложение.

С учетом изложенного, рассматриваемый метод привлечения персонала целесообразно использовать только вновь создаваемым и молодым организациям при замещении ограниченной номенклатуры стратегически важных для них должностей. При этом целесообразно соблюдать следующие дополнительные ограничения:

Ø избегать привлечения сотрудников, имеющих чрезмерно обширный послужной список, «делая ставку» на относительно молодых менеджеров и специалистов, чем трудовой потенциал по каким-либо причинам не востребован прежним работодателем;

Ø использовать услуги рекрутских агентств, которые будут осуществлять переманивание кадров от своего имени, что позволит работодателю в дальнейшем отвести от себя обвинения в прямой кадровой агрессии.