Любая, даже самая эффективная система управления по прошествии определенного времени будет нуждаться в актуализации илиоптимизации, т.е. в приведении ее в соответствие с изменившимися условиями макро- и микросреды. Необходимо учитывать, что функционирующая на рынке организация представляет собою сложный хозяйственный организм, с присущей только ему индивидуальной спецификой в части управленческих взаимосвязей и применяемых методов управления. Попытка одномоментного преобразования системы управления из исторически сложившегося состояния в желаемое возможна лишь при условии полной остановки процесса основной деятельности на весь период реорганизации. Поэтому методология процесса оптимизации не допускает радикальных одномоментных изменений ключевых элементов системы, способных принципиально нарушить работу организации. Это вынуждает специалистов кадровой службы, ответственных за оптимизацию персонального менеджмента, использовать различные промежуточные варианты. Их задачу дополнительно осложняет необходимость учета «исторически» сформировавшихся межличностных отношений в рамках реорганизуемой системы.

На процесс оптимизации оказывают влияние и иные факторы внутреннего характера, прежде всего уровень профессиональной компетентности двух категорий пользователей – собственно сотрудников службы персонала и руководителей структурных подразделений. Первый фактор определяет саму возможность внедрения новых элементов и операционных подсистем управления, второй – их конечную эффективность. Зарубежная практика предполагает необходимость первоочередного обучения именно этих категорий персонала в процессе любых изменений в рамках рассматриваемого направления деятельности организации. Необходимо учитывать и внешние факторы – особенно территориальное положение работодателя.

Наконец, конечная эффективность оптимизации системы во многом зависит от рациональной организации самого процесса ее проведения. Это предполагает необходимость определенной последовательности в коррекции сложившихся процедур, а также обязательной опытной апробации до момента перевода внедряемых элементов в режим постоянной эксплуатации. Игнорирование данных требований может скомпрометировать осуществляемые изменения в глазах коллектива еще до завершения их практического внедрения, особенно если в этом процессе принимают участие сторонние эксперты-разработчики.

Сформулируем основные методические требования к процессу оптимизации системы управления персоналом:

Ø процесс оптимизации системы осуществляться в максимально «щадящем» режиме – на базе последовательных, тщательно выверенных изменений локального характера, не нарушающих штатный режим функционирования организации;

Ø в процессе планирования намечаемых изменений необходимо учитывать не только их объективную целесообразность, но и возможность практической реализации в присущей конкретному работодателю социально-психологической среде;

Ø подготовка коллектива для работы в новых условиях должна начинаться с основных пользователей системы в лице сотрудников службы персонала и руководителей среднего звена;

Ø до начала каких-либо практических мероприятий по оптимизации системы в коллективе должна быть проведена разъясняющая работа, направленная, прежде всего, на руководителей структурных подразделений и ведущих их специалистов;

Ø к прямому или косвенному участию в процессе оптимизации целесообразно привлекать максимальное число руководителей и ведущих специалистов, постоянно подчеркивая важность коллегиального обсуждения (но отнюдь не решения) ключевых вопросов стратегии управления персоналом.

Организация процесса оптимизации системы управления персоналом может осуществляться по одному из рассмотренных ниже вариантов.

Первый вариант предполагает разработку оригинальной (или так называемой «авторской») системы управления силами специалистов самой организации.

Его преимуществом является максимальный учет потребностей и возможностей конкретного работодателя, включая специфику его человеческого капитала как объекта управления. Другими факторами, позитивно влияющими на результаты реорганизации по данному варианту, выступают:

Ø большее психологическое доверие к разработкам собственных специалистов со стороны коллектива;

Ø отсутствие потенциальной опасности утечки закрытой информации (в том числе, не имеющей прямого отношения к персональному менеджменту), носителями которой неизбежно становятся непосредственные разработчики любых систем управления;

Ø совмещение в лице одних и тех же специалистов функций разработчиков и пользователей реорганизуемой системы управления;

Ø более высокая степень ответственности разработчиков за качество своей работы, а значит и практические результаты оптимизации, поскольку сторонние эксперты рискуют лишь своей репутацией и гонораром, а штатные специалисты – рабочим местом.

С другой стороны, основным условием использования данного варианта является высокая квалификация соответствующих специалистов службы персонала конкретного работодателя. Для эффективного выполнения рассматриваемых далее функций недостаточно наличия базовых теоретических знаний и опыта практической деятельности. Квалификация разработчика определяется, помимо указанных выше факторов, наличием так называемого «творческого потенциала» и специальных знаний в области методологии разработки и внедрения систем управления. Специалисты подобного уровня на рынке трудовых ресурсов выделяются в автономную («элитную») категорию и только немногие крупнейшие корпорации могут позволить себе их содержание в качестве штатных сотрудников. Для большинства отечественных организаций рассматриваемый вариант не пригоден именно по этой причине.

Кроме того, практика внедрения любых оригинальных систем управления показывает необходимость продолжительного периода опытной апробации, в течение которого устраняются различные недочеты, иногда и прямые ошибки, допускаемые на стадии разработки. Для персонального менеджмента указанный фактор особенно актуален, поскольку объектом управления выступает наименее прогнозируемый и формализуемый процесс – трудовая деятельность человеческого индивидуума и социальные отношения в коллективе.

Второй вариант предполагает использование уже имеющегося опыта оптимизации системы персонального менеджмента.В этом случае сотрудники службы персонала берут за основу уже действующую у другого работодателя систему управления персоналом и осуществляют ее «привязку» в собственной организации.

Подобный вариант не требует столь высокой квалификации специалистов, ответственных за процесс оптимизации, а также имеет и другие объективные преимущества:

Ø существенно уменьшаются сроки оптимизации за счет экономии времени на разработку внутренней нормативно-методической базы, а также сокращения до минимума периода опытной апробации системы;

Ø в процессе оптимизации используются прикладные управленческие процедуры и механизмы, уже доказавшие свою практическую эффективность (при внедрении же оригинальных разработок всегда действует фактор неопределенности);

Ø при ответственном отношении к поставленным задачам со стороны участников реорганизации, ими будет использоваться опыт не одной, а нескольких сторонних организаций, что также повышает конечную эффективность «привязываемой» системы.

Вместе с тем использование стороннего опыта создает определенные сложности организационного и методического характера. Ни один хозяйствующий субъект сегодня не склонен к безвозмездной передаче опыта управления своей деятельностью. Соответствующие разработки в условиях рыночной среды справедливо рассматриваются ими как «ноу-хау», т.е. объект интеллектуальной собственности. За рубежом авторские системы управления защищаются действующим законодательством и могут приобретаться только в режиме официальной покупки соответствующих прав. Недостаточная определенность отечественного законодательства в части механизма защиты авторских прав в области управления пока позволяет без особого риска обходить подобное ограничение. Однако со временем, организациям, использующим рассматриваемый вариант, неизбежно придется предварительно решать правовую и финансовую стороны этого вопроса.

Первым этапом «привязки» любой системы управления выступает проведение сравнительного анализа внешних и внутренних условий функционирования внедряющей организации и непосредственного разработчика. Уже на этой стадии часто выявляется бесперспективность дальнейшей работы из-за принципиальных различий в составе или условиях работы персонала. Оптимальным решением выступает использование опыта организаций близких по специализации, региональному положению, численности персонала, ОСУ и т.п.

Непосредственно же «привязка» может осуществляться в двух возможных режимах. В первом, традиционном для отечественных условий, случае, она производится на базе чисто «пиратских» методов заимствования, без согласия и тем более какого-либо участия прямого разработчика. При этом субъект управления может рассчитывать только на собственный опыт работы по адаптации системы управления и, кроме того, вынужден хотя бы частично видоизменять соответствующие регламенты, чтобы избежать обвинений в прямом плагиате. Во втором случае использование стороннего опыта осуществляется с согласия соответствующего держателя авторских прав, что накладывает на пользователя определенные финансовые или иные обязательства. Несмотря на это, подобный подход является более целесообразным, с учетом следующих факторов:

Ø облегченный в сравнении с первым вариантом доступ к так называемой «сопутствующей» информации, обычно не отражаемой в каких-либо регламентах или базах данных;

Ø возможность доступа к информации о проблемах первоначального внедрения, получить которую можно лишь путем привлечения непосредственных разработчиков в качестве консультантов (в противном случае неизбежно придется действовать методом «проб и ошибок»);

Ø возможность привлечения разработчиков к обучению сотрудников службы персонала внедряющей организации (к сожалению, в отечественных условиях пока нельзя рассчитывать на такую эффективную форму подготовки как стажировка этих сотрудников в организации, чей опыт в данном случае используется).

Третий вариант предполагает использование услуг сторонних экспертов в режиме прямого консалтинга. Именно этот путь чаще всего выбирают зарубежные работодатели, не располагающие собственными разработчиками, но готовые оплатить систему управления, изначально спроектированную под их потребности.

Данный вариант является наиболее рациональным и для отечественных организаций, поскольку без нарушения чьих-либо авторских прав позволяет совместить возможность использования:

Ø специальных знаний и творческого потенциала профессиональных разработчиков;

Ø опыта, наработанного ими в процессе обслуживания других заказчиков (следовательно, и результатов обобщенных данных об особенностях практического внедрения систем управления персоналом в различных условиях).

В качестве дополнительного преимущества рассматриваемого варианта можно указать и его экономическую целесообразность. Содержание в постоянном штате профессиональных разработчиков рентабельно для работодателя в случае обеспечения их постоянной текущей загрузки в объеме не менее 50 – 60 % от календарного фонда рабочего времени. Это возможно только в крупнейших корпорациях, имеющих разветвленную сеть отделений и филиалов (в т.ч. зарубежных). В остальных случаях более рационально ориентироваться на разовое привлечение сторонних экспертов, действующих как от лица специализированных консалтинговых структур, так и непосредственно от своего имени.

Основной проблемой практической реализации данного варианта является выбор подрядчика. В отечественных условиях это особенно актуально из-за ограниченного присутствия на рынке консалтинговых структур, имидж и многолетний опыт работы которых является лучшей гарантией качества их услуг. Ниже сформулированы несколько практических рекомендаций по выбору исполнителя (как юридического, так и физического лица). Игнорирование указанных рекомендаций связано с риском получения в качестве результата оплаченной работы комплекта мало функциональных материалов, содержащих набор общеизвестных теоретических положений и нереализуемых на практике управленческих процедур:

Ø необходимым приложением к договору на разработку системы должно выступать «Задание на проектирование (оптимизацию) системы управления» в котором четко формулируются конкретные задачи, поставленные перед разработчиком, включая перечень подлежащих внедрению документов (регламентов, методик и т.п.) с указанием содержания каждого из них;

Ø в качестве самостоятельного этапа работы выступает участие разработчика в процессе непосредственного внедрения в форме согласования проектов регламентирующих документов со специалистами заказчика, обучения всех категорий пользователей, авторского надзора за прохождением системой опытной апробации с последующей корректировкой по ее результатам и т.п.;

Ø определение в договоре или техническом задании конкретных критериев эффективности выполненной работы по оптимизации системы персонального менеджмента (например, сокращение текучести кадров, уменьшение числа трудовых конфликтов, повышение исполнительской дисциплины и т.п.);

Ø формирование календарного план-графика, отражающего скоординированные действия сторон с момента передачи разработчику утвержденного задания на проектирование до сдачи системы в постоянную эксплуатацию;

Ø механизм поэтапной оплаты работы, предполагающий перечисление основной части (не менее 60 % общей стоимости) договорной суммы лишь после завершения стадии внедрения.

Естественно, что в должной степени должны быть защищены и авторские права самого разработчика. Так, заказчик не должен претендовать на передачу ему права интеллектуальной собственности на систему управления, если в ней использовались ранее созданные разработчиком типовые элементы и механизмы.