Ø дополнительные затраты по кадровому направлению деятельности;

Ø технологическая сложность системы управления персоналом;

Ø высокие требования к профессиональным личностным компетенциям всех категорий менеджеров организации, особенно – службы персонала.

Однако указанные недостатки многократно перекрывается преимуществами рассматриваемой доктрины, реализация которой обеспечивает высокое качество человеческого капитала, как одну из главных предпосылок устойчивых рыночных позиций организации.

Наконец, для российских работодателей рекомендуется компромиссный вариант организации трудовых отношений, более адаптированный к специфическим отечественным условиям. Опираясь на общую идеологию и базовую методологию доктрины «развития человеческого капитала», он включает в себя некоторые положения доктрины эффективного потребления человеческих ресурсов, в основном связанные с использованием:

Ø более жестких критериев отбора кандидатов на трудоустройство;

Ø процедур постоянного мониторинга трудовых результатов и лояльности сотрудников;

Ø широкой номенклатуры санкций к сотрудникам, сознательно допустившим нарушение своих трудовых обязательств перед работодателем.

1.2.2. Эволюция научных взглядов в области управления персоналом.

Первые попытки разработать универсальные методы управления трудом осуществлялись еще в условиях рабовладельческого общества. Самым распространенным взглядом на решение этой проблемы была «теория кнута и пряника», т.е. рационального сочетания мер наказания и поощрения. Она до настоящего времени востребована работодателями, уверенными, что самые простые методы управления одновременно являются и самыми лучшими. В таких организациях широко применяются «полярные связки стимулов и санкций», например, штрафы - премии, угроза увольнения - возможность повышения в должности, выговор – благодарность и т.п. В странах с тоталитарными режимами подобные «связки» подкреплялись на законодательном уровне.

Системные научные исследования в области управления персоналом начались на рубеже XIX – XX столетий. В основном они касались поиска методов наиболее эффективного побуждения или мотивации человека к эффективному исполнению своих обязательств перед работодателем. Ниже проведен краткий обзор теорий мотивации, наиболее известных и применяемых на практике.

ТЕОРИИ «Х», «Y» и «Z».

Первый значимый вклад в создание «классической теории мотивации» внес Ф. Тейлор, разработавший Теорию «Х». Далее эта теория была дополнена Д. Мак Грегором, положивший в основу мотивации действие фактора «Y». Уже в конце XX века к ней добавилась Теория «Z», автором которой стал В. Оучи. Сегодня их рассматривают в комплексе, как Теорию «Х», «Y» и «Z», хотя в ее основе лежат принципиально различные модели мотивации. Мотивы, на которых базируются рассмотренные выше модели, отражены в приведенной ниже таблице:

ТАБЛИЦА 1

Потребности человека, которые необходимо учитывать при его мотивации

Таким образом, каждая из описываемых выше теорий мотивации описывает различные типы работников, каждый из которых автор соответствующей теории считает преобладающим на рынке трудовых ресурсов:

Ø теория «Х» описывает тип работника, не столько профессиональные, сколько личностные качества которого не соответствуют требованиям работодателя (вынужденного при управлении им основную «ставку» делать на методы принуждения и наказания, дополняемые ограниченным числом методов материальной мотивации);

Ø теория «Y» описывает тип работника, в высшей степени ответственно и творчески относящегося к трудовой деятельности и лояльного интересам работодателя (обязанного обеспечить реализацию потребностей таких работников в самоутверждении, а также вознаграждении за добросовестный труд с использованием инструментов, в первую очередь - моральной и только потом - экономической мотивации);

Ø теория «Z» описывает тип работника, строящего свои отношения с работодателем на долгосрочной основе и принципе эффективной мотивации (прежде всего – экономической) добросовестного труда.

Дифференциация трудовых ресурсов, используемых современными работодателями, на три принципиально различных типа хорошо известна не только ученым, но и практикам в лице специалистов кадровых служб. В нашей стране для идентификации этих типов используются другие обозначения:

Ø «кадровый балласт» (тип «Х»), способный минимально ответственно относится к установленным должностным обязанностям только при функционировании в организации эффективной системы персонифицированного контроля и жестких санкций административного и экономического характера;

Ø «трудоголики» (тип «У»), способные с максимальной отдачей трудиться «не за страх, а за совесть», требуя от своего работодателя только признания их заслуг и создания всех необходимых производственно-технологических (но не социально-экономических) условий для эффективной работы;

Ø «прагматики» (тип «Z»), готовые ответственно выполнять принятые на себя обязательства только при обеспечении работодателем всех необходимых для этого условий, включая эффективную мотивацию.

Очевидно, что любой работодатель стремиться привлечь на рынке трудовых ресурсов представителей, прежде всего, второго типа работников. Однако на практике в штате большинства организаций оказываются представители всех трех типов. Пропорции между ними зависят от многих факторов, например, отрасли, эффективности процедуры отбора, финансовых возможностей работодателя и др. Таким образом, современный руководитель должен быть готов использовать в практике своей работы различные подходы к мотивации подчиненных, учитывающие требования всех трех рассмотренных выше теорий. В заключение отметим недопустимость попыток приспосабливать одну из этих теорий в качестве базовой применительно к той или иной нации как носителю специфического трудового менталитета (что будет рассматриваться в последней части данной темы Учебника).

ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ:

В основе данной теории заложен принцип группировки потребностей человека с иерархическим ранжированием их по степени важности. Исходя из этого принципа, автор разработал «пирамиду потребностей», включающую в себя следующие пять уровней:

Ø I уровень (нижний) – физиологические потребности;

Ø II уровень – потребность безопасности;

Ø III уровень – потребность принадлежности к социальной группе;

Ø IV уровень – потребность в признании и уважении;

Ø V уровень (верхний) – потребность самовыражения.

А. Маслоу специально подчеркивал, что если конкретная потребность человека уже удовлетворена, то ее место, как объекта мотивации, немедленно занимает другая. При этом, чем выше потребность к вершине пирамиды, тем больше способов мотивации можно использовать для ее удовлетворения. Формы практической реализации теории А. Маслоу в системе мотивации персонала организации отражает приведенная ниже таблица:

ТАБЛИЦА 2

Методы удовлетворения потребностей человека, по иерархии А. Маслоу

ТЕОРИЯ К. АЛЬДЕРФЕРА:

В основе этой теории также заложен принцип группировки потребностей человека как объектов последующей мотивации. В отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер выделял только три группы потребностей, но также расположенных в иерархическом порядке.

Во-первых, потребности существования, объединяющие физиологические потребности и потребности в безопасности по классификации А. Маслоу (нижний уровень).

Во-вторых, потребности связи, отражающие социальную природу человека и объединяющие потребность в принадлежности к социальной группе и потребность в признании и уважении по классификации А. Маслоу (средний уровень).

В-третьих, потребность роста, аналогичная потребности самовыражения по классификации А. Маслоу (высший уровень).

От теории А. Маслоу рассматриваемую здесь теорию отличает направленность вектора движения удовлетворения потребностей различного уровня. А. Маслоу считал, что движение идет только снизу вверх, удовлетворив свою потребность нижнего уровня, человек стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня. К. Альдерфер допускал и обратную направленность вектора движения. В случае если человек не может удовлетворить потребность верхнего уровня, он стремиться к удовлетворению потребности нижнего уровня, но с лучшим качеством.

ТЕОРИЯ МАК КЛЕЛЛАНДА:

Автор данной теории доказывает, что на поведение человека (в том числе – связанное с его трудовой деятельностью) оказывают воздействие потребности достижения, соучастия и властвования. В отличие от рассмотренных выше теорий, указанные потребности не располагаются в определенной иерархической последовательности. У различных типов людей та или иная потребность может быть превалирующей (т.е. наиболее выраженной).

Потребность достижения проявляется в постоянном стремлении человека к достижению поставленной цели наиболее эффективным на данный момент способом, при этом, желательно в индивидуальном порядке. Работники, у которых рассматриваемая потребность наиболее ярко выражена, ориентированы:

Ø на решение нестандартных задач, содержащих элемент «вызова», позволяющий в полной мере реализовать собственный потенциал;

Ø на индивидуальный характер труда, позволяющий полностью приписать себе достигнутый результат;

Ø на работу с четко определенными (не обязательно материальными) результатами, достижимыми в ближайшей перспективе;

Ø на высокую самооценку, как трудового потенциала, так и достигнутых результатов.

Люди с выраженной потребностью в достижении часто проявляют себя как успешные предприниматели, но в качестве наемных работников создают дополнительные проблемы работодателям.

Потребность соучастия выражается в стремлении определенного типа людей, в первую очередь, к установлению не только профессиональных, но и личностных коммуникаций с коллегами по работе, построенных на принципах взаимоуважения и взаимной поддержки. Такие работники легко «вписываются» в трудовой коллектив, органично принимают корпоративные традиции, поддерживают сложившийся уровень корпоративной культуры. Главным мотивирующим фактором к эффективной трудовой деятельности для них является признание их заслуг трудовым коллективом и непосредственным руководителем. Поэтому в отношении такого типа людей очень эффективны методы коллективной мотивации труда как материального, так и морального характера.

Наконец, потребность властвования проявляется в стремлении части людей к замещению позиций лидера в соответствующем коллективе. Наиболее эффективные результаты работы они обеспечивают только в случае передачи им необходимых полномочий в области распоряжения соответствующими ресурсами. При этом Мак Клелланд выделяет два типа людей с выраженной потребностью властвования

Во-первых, люди, которым власть нужна ради самой власти, возможности управлять другими людьми. Они, как правило, готовые на любые жертвы для достижения своих карьерных амбиций, что часто делает их высокоэффективными работниками. Но при «строительстве своей карьеры» они часто бывают неразборчивы в средствах, используя методы «недобросовестной конкуренции на внутрифирменном рынке труда» (интриги, подхалимаж, наушничество и т.п.). Это делает их постоянной угрозой для позитивного психологического климата в соответствующем трудовом коллективе. Кроме того, их лояльность интересам работодателя в качестве уже состоявшихся руководителей вызывает сомнение, поскольку такой тип людей всегда склонен больше заботиться о реализации собственных интересов, нежели интересов других, в том числе - своей организации.

Во-вторых, люди, которым власть нужна только как инструмент для более эффективного достижения целей организации. Именно они, по мнению Мак Клелланда, становятся наиболее эффективными менеджерами. Поэтому организация работодатель должна обеспечить необходимые условия для выявления данного типа людей и мотивировать их быстрый карьерный рост.

ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА:

Автор данной теории выделил две группы факторов, оказывающих влияние на трудовое поведение человека. В первой группе объединены «факторы условий труда» к которым относятся:

Ø политика фирмы (прежде всего – кадровая);

Ø уровень оплаты труда;

Ø другие условия труда (интенсивность, обеспеченность ресурсами, безопасность и пр.);

Ø межличностные отношения с коллегами по работе;

Ø интенсивность и используемые администрацией формы контроля трудовых результатов.

Однако, по мнению Ф. Герцберга, наличие этих факторов само по себе не создает какой-либо мотивации, но только предотвращает неудовлетворенность сотрудников своей трудовой деятельностью и, соответственно, работодателем Для создания должной мотивации к труду работодатель должен учитывать вторую группу факторов, определенных Ф. Герцбергом как «факторы мотивации»:

Ø успех;

Ø продвижение по службе;

Ø признание и одобрение трудовых результатов;

Ø высокая степень ответственности;

Ø возможность творческого и делового роста.

ТЕОРИЯ В. ВРУМА:

Данная теория получила наименование «теории ожиданий». По мнению ее автора, мотивированность человека к труду определяется не только текущими возможностями в удовлетворении соответствующих потребностей, но и ожиданиями в удовлетворении их в обозримой перспективе. При этом человек должен надеяться на то, что к ожидаемому успеху (результату) его приведет именно избранная им модель поведения как работника организации. В. Врум выделяет три вида ожиданий:

Ø ожидания того, что трудовые усилия дадут желаемые результаты;

Ø ожидания того, что результаты повлекут за собою вознаграждение;

Ø ожидания вознаграждения определенной ценности.

Например, мотивация к получению сотрудником организации высшего профессионального образования будет основываться на следующих трех связанных между собой ожиданиях:

Ø результатами ответственного отношения к своему обучению станет получение диплома о высшем профессиональном образовании и новых профессиональных компетенций;

Ø эти результаты дадут основание работодателю для соответствующего должностного перемещения (с должности исполнителя на должность специалиста);

Ø назначение на новую должность обеспечит повышение ежемесячного оклада минимум на «Х» тысяч рублей.

Теория В. Врума предъявляет некоторые дополнительные требования к работодателю в части организации подсистемы мотивации своих сотрудников. Основным из них является «информационная прозрачность» политики мотивации в целом и используемых механизмов вознаграждений. При реализации данного требования любой сотрудник организации может более четко определять свои ожидания при достижении той или иной поставленной перед ним задачи. Напротив, неопределенность поведения работодателя при поощрении персонала приводит к пассивному отношению к порученной работе и трудовой деятельности в целом.

ТЕОРИЯ С. АДАМСА:

Данная теория базируется на характерном для большинства работников стремлении сопоставлять собственные трудовые усилия и полученное вознаграждение с аналогичными результатами своих коллег по работе. Она получила наименование «теории справедливости», поскольку, по мнению ее автора, должная мотивация персонала будет обеспечена при соблюдении работодателем двух условий:

Ø справедливого вознаграждения за обеспеченный трудовой результат;

Ø справедливого отношения при распределении вознаграждений между сотрудниками.

Из теории С. Адамса вытекают два важных вывода, которые необходимо учитывать при организации мотивации персонала. Во-первых, автор доказал, что при несоответствии размеров вознаграждения достигнутым трудовым результатам степень мотивированности труда меняется не одинаково. Если вознаграждение меньше, чем считает справедливым сотрудник, его личная мотивированность к труду уменьшается и одновременно возрастает недовольство работодателем. Если вознаграждение выше, чем представляется справедливым сотруднику, его мотивированность обычно остается без изменений. Только немногие работники воспринимают незаслуженно высокое вознаграждение в качестве некого «аванса» со стороны работодателя, который мотивирует их к еще большей трудовой активности. Большинство воспринимает такое вознаграждение как вполне заслуженное, продолжая работать с прежними результатами. Во-вторых, если работник видит, что его коллега получил такое же вознаграждение за худшие трудовые результаты (или большее вознаграждение за равный трудовой результат), то это также оценивается как несправедливое отношение работодателя и снижает степень мотивированности к труду.

ТЕОРИЯ ПОРТЕРА – ЛОУЛЕРА:

Рассматриваемая теория включает элементы «теории ожиданий» и «теории справедливости». Свою модель мотивации персонала ее авторы построили на модели, учитывающей пять переменных величин (факторов):

Ø затраченные усилия;

Ø восприятие своей роли в организации (или отдельном трудовом коллективе);

Ø полученные результаты;

Ø вознаграждение;

Ø степень удовлетворения.

Модель Л. Портера и Э. Лоулера определяет следующие причинно-следственные связи. Достигнутые работником результаты зависят от затраченных работником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что при данном уровне усилий будет гарантировано конкретное по ценности вознаграждение. При этом авторы теории пытаются доказать, что результативный труд сам по себе является фактором мотивации, т.е. чувство успешно выполненной работы подталкивает сотрудника к дальнейшему улучшению трудовых результатов. С подобным выводом категорически не согласны большинство специалистов практиков, справедливо указывающих, что он правомерен лишь в отношении очень немногочисленной группы работников (группа «Y» или «трудоголики»).

Практическая часть теории Портера – Лоулера касается требования к организации оплаты труда большинства работников. По их мнению, она должна включать в себя следующие три компонента:

Ø компонент, предназначенный для оплаты выполняемых работником должностных обязанностей, одинаковый для всех аналогичных рабочих мест;

Ø компонент, размеры которого определяются стажем работы в организации;

Ø компонент, отражающий индивидуальные трудовые результаты за расчетный период времени.

В основу рассматриваемого подхода авторами положен важный для работодателя принцип: ценность рабочего места (должности) и ценность занимающего его сотрудника – это связанные между собой, но не одинаковые параметры для оценки размера вознаграждения.

КОНЦЕПЦИЯ ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ:

Рассматриваемая здесь концепция сформировалась в 70-х годах прошлого века под воздействием процессов демократизации управления на внутрифирменном уровне. На русский язык ее наименование можно перевести как концепция участия трудового коллектива в управлении организацией. По мнению ее авторов, возможность такого участия эффективно мотивирует работников к улучшению индивидуальных и коллективных трудовых результатов, активному участию в реализации различных перспективных проектов и целевых программ на своем предприятии, генерированию полезных для работодателя инноваций. Для обеспечения подобного эффекта сотрудникам организации необходимо предоставить возможность лично или через уполномоченных представителей участвовать:

Ø в определении общего режима трудовой деятельности (например, «скользящего графика работы»);

Ø в решении текущих вопросов организации трудовой деятельности (например, выборе формы организации и оплаты труда, распределении производственной нагрузки и т.п.);

Ø в операционном контроле качества продукции и определении принципов ответственности за его нарушения (индивидуальная или групповая);

Ø в групповой инновационной деятельности, в «кружках качества», «клубах рационализаторов» и т.п.;

Ø в распределении некоторых стимулирующих выплат и социальных льгот.

С теоретической точки зрения концепция участия трудового коллектива в управлении своим предприятием обеспечивает работодателю ряд значимых преимуществ. Она позволяет эффективно мотивировать работника, реализуя наиболее важные для него потребности, занимающие в «пирамиде» А. Маслоу три верхних уровня. Вместе с тем, практический опыт реализации ее в России во второй половине 80-х годов прошлого века убедительно доказал необходимость рационального ограничения соответствующих прав работников.

С учетом этого опыта при реализации концепции партисипативного управления необходимо четко определить верхние границы, за пределами которых принцип демократизации управления сменяется принципами его централизации и единоначалия.