Структура системы управления персоналом, проиллюстрированная приведенным ниже рисунком, состоит из трех основных элементов:

Ø кадровая стратегия;

Ø операционные подсистемы;

Ø блок обеспечения.

Рис. 1. Типовая структура системы управления персоналом в современной организации.

КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ официально или «по умолчанию» базируется на одной из рассмотренных ранее доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее «идеологической» основы, и включает в себя три базовые компонента:

Ø стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

Ø концептуальные подходы к их достижению;

Ø варианты практической реализации этих подходов.

Большинство не только отечественных, но и зарубежных работодателей при определении кадровой стратегии (по крайней мере, в ее официально декларируемом виде) ограничиваются перечислением общих задач и принципов управления персоналом. В результате кадровая стратегия выполняет функции «политической программы», а не рабочего документа в системе внутрифирменного менеджмента. При таком подходе работники службы персонала в процессе решения прикладных управленческих задач естественно руководствуются не положениями «политической программы», а негласно сложившимися в конкретной организации традициями и собственными представлениями о целесообразности того или иного решения. В результате кадровая стратегия присутствует лишь «на бумаге», что заведомо снижает эффективность оперативного управления персоналом. Для предотвращения подобной ситуации в соответствующем документе должны быть четко сформулированы не только общие стратегические цели, но и подходы к их практической реализации. Указанные подходы могут быть сформулированы либо на альтернативной основе (вариант А или вариант Б), либо по принципу приоритета (обычно используем вариант А, но при невозможности этого допустимо использование варианта Б).

На выбор кадровой стратегии конкретным работодателем оказывают влияние следующие факторы:

Ø миссия организации (например, закрепленная в ней ориентация на обслуживание элитных клиентов предполагает необходимость привлечения элитных кадров);

Ø состояние рынка труда на территории соответствующего региона (для периферийных российских организаций ряда отраслей данный фактор имеет приоритетный характер из-за сохраняющегося в провинции дефицита квалифицированных специалистов и неразвитой инфраструктуры самого рынка);

Ø социальные ценностные ориентиры собственников, отражающие степень понимания ими роли кадрового направления и человеческого фактора в деятельности современной организации;

Ø финансовые возможности по содержанию персонала и обеспечению непрерывного развития системы управления им;

Ø имидж конкретной организации на рынке труда как работодателя (т.е. степень его авторитета в глазах собственных служащих и потенциальных кандидатов на трудоустройство);

Ø уровень профессионализма сотрудников кадровой службы;

Ø наличие филиальной сети, дружественных организаций, прочие аналогичные факторы.

Общие методические требования к кадровой стратегии:

Ø реальность (практическая достижимость) поставленных ею целей с учетом уже имеющихся и перспективных возможностей;

Ø конкретность поставленных в стратегии целей, т.е. невозможность двоякого их толкования;

Ø измеримость поставленных целей и привязанность их ко времени;

Ø взаимосвязь с другими направлениями общей стратегии организации (например, со стратегией обеспечения безопасности);

Ø необходимость предварительной оценки всех факторов, определяющих кадровую стратегию конкретного работодателя (уточнение их общего перечня, степени воздействия и возможных последствий для системы);

Ø оперативная корректировка стратегии при изменении определяющих ее внешних или внутренних факторов;

Ø публичный характер стратегии при соответствии ее требованиям доктрины развития человеческого капитала организации (при ориентации на доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов, напротив, вынужденная ее конфиденциальность).

Основные направления кадровой стратегии:

политика регулирования численности персонала,целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

Ø следует ли в массовом порядке использовать механизмы аутстаффинга и временного найма?

Ø на какой сегмент рынка трудовых ресурсов приоритетно должен ориентироваться работодатель, привлекая новых сотрудников?

Ø на какую форму привлечения кандидатов на трудоустройство приоритетно должен ориентироваться работодатель?

Ø как работодатель решает проблему сокращения персонала?

политика развития персонала, целью которой являетсяэффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям работодателя.

Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

Ø как организовать первичное развитие персонала?

Ø как организовать дополнительное обучение персонала?

Ø как управлять профессиональной карьерой сотрудников?

политика мотивации персонала, целью которой является создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

Ø как организовать основную оплату труда персонала?

Ø как организовать премирование персонала?

Ø как организовать косвенную экономическую мотивацию персонала?

Ø как организовать моральную мотивацию персонала?

политика психологической поддержки персонала,целью которой является обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

Ø на какие формы психологической поддержки приоритетно должен ориентироваться работодатель?

Ø как организовать психологическую поддержку персонала?

ОПЕРАЦИОННЫЕ ПОДСИСТЕМЫ - автономно функционирующие в составе системы персонального менеджмента элементы, направленные на реализацию формализованного перечня управленческих задач по одному из ее базовых направлений. Их типовой перечень совпадает с перечнем направлений кадровых политик и включает в себя:

Ø подсистему регулирования численности персонала;

Ø подсистему развития персонала;

Ø подсистему мотивации персонала;

Ø подсистему психологической поддержки персонала.

При формировании операционных подсистем необходимо соблюдать следующие методические требования:

БЛОК ОБЕСПЕЧЕНИЯ – создающий необходимые условия для функционирования системы управления и включающий следующие элементы:

Информационное обеспечение как совокупность:

Ø информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы (например, e-Portfolio – электронных досье сотрудников);

Ø каналов прохождения управленческой информации в рамках системы, организованных по следующей принципиальной схеме: «источник информации - содержание информации - сроки передачи информации - получатель информации».

Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов и методик, используемых работодателем при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы:

Ø внешние регламенты, устанавливающие требования и ограничения по кадровому направлению деятельности работодателя со стороны государства (Трудовой кодекс РФ, указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т.п.);

Ø внутренние регламенты, документы, разработанные и утвержденные самим работодателем, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персоналом и имеют нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т.п.);

Ø методические документы как внешней, так и собственной разработки, которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для руководителей подразделений и т.п.).

Технологическое обеспечение как совокупность формализованных управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы (например, технологии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т.п.).

Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в организации прикладных методов управления персоналом, дифференцированных на четыре группы:

Ø административные методы;

Ø экономические методы;

Ø социальные методы;

Ø психологические методы.

Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых администрацией для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы.