Человеческий капитал современной организации и его влияние

На ее рыночные позиции

1.1.1. Кадровое направление и его роль в деятельности организации.

Рассматриваемое направление является одним из необходимых направлений уставной деятельности любой организации, использующей наемный труд. В системе внутрифирменного менеджмента под ним понимается совокупность любых управленческих задач, связанных с деятельностью организации на внешнем и внутрифирменном рынках труда. От эффективности организации кадрового направления прямо зависят позиции конкретной организации на обслуживаемом рынке и ее финансовые результаты.

Основным объектом управления по кадровому направлению деятельности выступает человек - носитель товара «рабочая сила». Совокупность этих носителей на внешнем для организации и ее внутреннем рынке труда определяются как трудовые ресурсы. От других ресурсов, используемых любой современной организацией (информационных, финансовых, сырьевых, энергетических и т.п.), их отличают многие особенности. Одним из наиболее принципиальных отличий выступает вероятность проявления человеческого фактора, которую обязательно следует учитывать в стратегии и тактике управления. Не углубляясь в психофизиологические аспекты этой проблемы, рассмотрим возможные формы практической реализации данного фактора с позиции интересов работодателя.

Во-первых, потребительские характеристики, определяющие полезность конкретного сотрудника для работодателя, могут внезапно измениться в ту или иную сторону. Это объективно невозможно со стороны любых иных используемых ресурсов. Так, имеющийся у организации компьютер объективно не способен без видимых причин резко снизить свое быстродействие. Не могут изменить номинал находящиеся в сейфе денежные купюры и т.п. Между тем результаты деятельности сотрудника способны внезапно измениться в ту или иную сторону. Следует учитывать и непредсказуемость таких изменений, которые часто происходят без каких-либо видимых для работодателя оснований.

Во-вторых, человеческий фактор может проявить себя в одномоментном действии сотрудника, определившем для работодателя не планируемый экономический эффект или неожиданные потери. Причиной таких поступков может стать сознательный выход за рамки установленной работнику должностной инструкции (чего, естественно, нельзя ожидать со стороны других используемых ресурсов). В отечественных условиях вероятность такого проявления рассматриваемого фактора существенно выше в силу действия специфического трудового менталитета россиян, специально рассматриваемого в настоящем Учебнике.

Таким образом, универсальной целью любого работодателя является создание таких условий, при которых реализация «человеческого фактора» всегда будет иметь для него позитивный характер.

Стратегическими задачами по кадровому направлению деятельности любой современной организации являются:

Ø обеспечение высокого качества человеческого капитала;

Ø формирование и поддержание в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;

Ø противодействие кадровым рискам.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ОРГАНИЗАЦИИ И КРИТЕРИИ ЕГО КАЧЕСТВА.

Под человеческим капиталом организации понимается совокупность ее постоянных сотрудников. В системе управления они могут:

Ø позиционироваться в качестве сотрудников, занимающих индивидуально дистанцированные рабочие места (например, президент корпорации);

Ø объединятся в трудовые коллективы конкретных подразделений, выделенных в ОСУ организации (например, трудовой коллектив цеха или отдела);

Ø объединятся в первичные трудовые коллективы, функционирующие внутри конкретных подразделений (например, бригада штукатуров в строительной фирме);

Ø объединяться в неформальные группы, основой для чего могут стать общие внеслужебные (спорт, культурные ценности) или служебные (продвижение на вакантное место руководителя своего лидера) интересы.

В большинстве отраслей экономики все сотрудники по признаку их квалификации и характеру исполняемых функций дифференцируются на три профессиональные категории:

Ø менеджеры, в профессиональных компетенциях которых закреплена функция административного или технического руководства деятельностью конкретных подразделений или первичных трудовых коллективов;

Ø специалисты или эксперты, в профессиональных компетенциях которых закреплена функция, связанная с формированием (генерацией) и участием в реализации управленческих решений по тому или иному направлению деятельности организации, но при этом не предполагающая право на руководство конкретными подразделениями или сотрудниками;

Ø исполнители, в профессиональные компетенции которых не входит ни одна из указанных выше функций (рабочие, продавцы, официанты, лаборанты, клерки и т.п.).

Использование термина «капитал», применительно к собственному персоналу предполагает его позиционирование в качестве элемента капитала организации в целом, способного изменять свои количественные и качественные характеристики, следовательно, и стоимость. Для обеспечения постоянного увеличения стоимости человеческого капитала работодатель должен осуществлять инвестирование, т.е. прямые финансовые вложения в его развитие. В системе менеджмента этот вопрос специально изучается с двух позиций:

Ø общая стратегия хозяйственного поведения работодателя при организации трудовых отношений, а также организационные аспекты управления развитием человеческого капитала включены в предметную область персонального менеджмента и специально рассматриваются в Учебнике;

Ø управление финансовыми вложениями в развитие человеческого капитала в целях обеспечения их рентабельности для организации работодателя изучаются в рамках специальных дисциплин «Инвестирование в человеческий капитал организации» и «Финансовый менеджмент».

Для обеспечения объективной оценки стоимости своего человеческого капитала работодатель должен использовать формализованный перечень специальных критериев, дифференцированных на две группы.

Критериями для оценки количественных параметров человеческого капитала выступают следующие показатели (рассчитываемые по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений):

Ø динамика штатной численности персонала организации в целом и его структурных подразделений (в сопоставлении с динамикой его конечных финансовых результатов, доли обслуживаемого рынка, другими результирующими показателями);

Ø динамика пропорции между профессиональными категориями сотрудников («менеджеры», «эксперты», «исполнители»);

Ø динамика удельного веса сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста в общей численности персонала;

Ø динамика удельного веса молодых специалистов в общей численности персонала;

Ø динамика удельного веса сотрудников, включенных в резерв на выдвижение.

Критериями для оценки качественных параметров человеческого капитала выступают следующие показатели (рассчитываемые по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений):

Ø динамика показателя «текучести кадров», с выделением показателя, отражающего число сотрудников, уволившихся по собственному желанию;

Ø динамика показателя, отражающего процесс повышения квалификации персонала, с выделением всех форм дополнительного обучения;

Ø динамика показателя числа инициативных инноваций, предложенных сотрудниками;

Ø динамика показателя числа трудовых и межличностных конфликтов, выявленных в трудовом коллективе организации;

Ø динамика показателя, отражающего выявленные факты нелояльного поведения сотрудников.

Оценка осуществляется кадровой службой на регулярной основе по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки планов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человеческого капитала и его улучшению.

Формирование и поддержание корпоративного духа.

В понятийный аппарат теории персонального менеджмента данный термин был включен еще в середине 50-х годов прошлого века. Под ним понимается определенное состояние психологического климата в трудовом коллективе, характеризуемое следующими основными параметрами:

Ø высокая степень удовлетворенности сотрудников экономическими, социальными и иными составляющими отношений с конкретным работодателем;

Ø полная солидарность членов трудового коллектива с ценностными ориентирами и целями бизнес – деятельности, декларируемыми в миссии организации;

Ø осознание сотрудником самого себя как члена команды единомышленников, объединенной общими задачами и сложившимися в организации традициями управленческих и производственных коммуникаций;

Ø понимание необходимости не только полноценного исполнения собственных служебных обязанностей, но и посильной помощи коллегам по работе в достижении целей подразделения и организации в целом;

Ø высокая лояльность и личная преданность работодателю, основанная на обоюдной выгоде (реализация принципа: «ты заботишься об интересах работодателя, работодатель заботится о твоих интересах»).

Наличие в трудовом коллективе отношений корпоративного духа принципиально повышает эффективность функционирования кадрового направления деятельности и системы управления им. Корпоративный дух является главной предпосылкой высокой ответственности и лояльности всех категорий персонала. Кроме того, он является одним из признаков высокой корпоративной культуры организации. Однако для формирования и сохранения таких отношений работодатель должен приложить немало усилий. Необходимыми условиямиуспешного решения этой задачи выступают:

Ø ориентация на максимально стабильный кадровый состав, эффективная профилактика «текучести кадров»;

Ø высокий (или хотя бы немного превышающий аналогичные параметры у основных конкурентов) уровень оплаты труда и социальной поддержки;

Ø создание условий для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников как предпосылки их успешной профессиональной карьеры;

Ø обеспечение комфортного психологического климата на конкретных рабочих местах и в трудовых коллективах структурных подразделений;

Ø создание условий для развития сотрудников не только как носителей товара «рабочая сила», но и как личностей (содействие в повышении их культурного уровня, реализации семейных, общих этических ценностей);

Ø формирование «фирменного стиля» управления персоналом и служебных коммуникаций, основанных на принципах и традициях высокой корпоративной культуры;

Ø постоянное внимание к молодым сотрудникам, рациональное сочетание их профессионального обучения и воспитания в духе преданности работодателю.