Муниципальное образование состоит их рабочих мест муниципальных служащих. Первая проблема повышения эффективности муниципального образования, его конкурентоспособности состоит в том, чтобы найти оптимальные функции, а затем структуру муниципального образования и оптимальное количество рабочих мест. Вторая проблема состоит в формировании кадрового состава. Для её решения кадровики, лица выполняющие кадровые функции должны овладеть современными методами отбора и набора персонала.

 Кадровая работа включает и подготовку предложений о реализации положений законодательства о муниципальной службе и внесение указанных предложений представителю нанимателя (работодателю). Кадровики должны иметь подготовку в области законотворчества, а также в области реализации положений законодательства. У любого работника проработавшего даже один год на должности возникает представление о том, как можно изменить правила работы, для того, чтобы повысить её эффективность. Этот опыт необходимо реализовать в виде предложений работодателю о реализации положений законодательства о муниципальной службе. Прежде всего, в развитии нуждается закон субъекта РФ о муниципальной службе и локальные акты муниципального образования.^[55]

 Кадровая работа включает и организацию подготовки проектов муниципальных правовых актов, связанных с поступлением на муниципальную службу, ее прохождением, заключением трудового договора (контракта), назначением на должность муниципальной службы, освобождением от замещаемой должности муниципальной службы, увольнением муниципального служащего с муниципальной службы и выходом его на пенсию, и оформление соответствующих документов. Эта деятельность по документальному оформлению служебных, трудовых отношений. Для её выполнения кадровики должны знать документоведение, делопроизводство, административное, трудовое и служебное право. Работа с кадрами включает и ведение трудовых книжек муниципальных служащих.

Кадровая работа включает и ведение личных дел муниципальных служащих. Личное дело - это совокупность анкетно-биографических документов, содержащих наиболее полные сведения о лице, замещающем должность муниципальной службы. Ведение реестра муниципальных служащих в муниципальном образовании также относится к кадровой работе.

Реестр должностей муниципальной службы в субъекте Российской Федерации представляет собой перечень наименований должностей муниципальной службы, классифицированных по органам местного самоуправления, избирательным комиссиям муниципальных образований, группам и функциональным признакам должностей, определяемым с учетом исторических и иных местных традиций, например:

Организация проверки достоверности представляемых гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на муниципальную службу, а также оформление допуска установленной формы к сведениям, составляющим государственную тайну является работой кадровой службы.

Кадровая работа включает исполнение только двух функций:

1) документального оформления служебных отношений и

2) управления служебными отношениями.

Задачи кадровых служб. Кадровые службы управляют трудовыми, служебными отношениями ежедневно. Они накапливают и накопили информацию о современных трудовых, служебных отношениях, которые являются предметом правового регулирования трудового, служебного права. Современное трудовое, служебное право вынужденно изменяет свои задачи, функции, структуру, содержание из-за появления новых знаний о трудовых отношениях, изменений трудовых и служебных отношений.

Объективно задачами кадровой службы, отделов персонала в настоящее время являются:^[56]

- документальное оформление трудовых, служебных отношений и переписка со сторонними организации по поводу персонала;

- определение численности рабочих мест; определение численности персонала, которая необходима организации в настоящий момент, в течение года, в среднесрочную (на 4-6 лет) и на стратегическую (20-25 лет) перспективу;

-определение структуры муниципального образования, как форма кооперации;

-подбор на вакантные должности только лучших специалистов. Специалистов можно условно разделить на три группы: лучшие специалисты с уровнем профессионализма 80-100%; на хороших специалистов с уровнем профессионализма 60-80%; плохих специалистов с уровнем профессионализма менее 60%. Работа плохих специалистов приносит убытки организации;

- набор в резерв и работа с резервом;

-измерение профессионализма, поступающих в муниципальное образование работников, также ежегодное измерение профессионализма по 100-балльной шкале;

-изменение профессионализма работников до уровня лучших работников;

-оценка деятельности служащих;

-заключение, изменение и прекращение трудовых договоров;

- нормирование труда;

-мотивация и оплата труда;

-оценка конкурентоспособности персонала и её повышение;

-разработка программы развития персонала в трех частях: план действий на год: среднесрочная программа на 4-6 лет: стратегическая - на 20-25 лет.

Структура кадровой службы. Для выполнения функций по управлению персоналом муниципальной организации необходима определенная структура^[57] .

Первая группа - в организации нет штатного кадровика - его функции возложены, на какого-то работника, например, секретаря руководителя, бухгалтера и т.д.

Вторая группа - в организации есть один кадровый работник.

Третья группа - в организации несколько кадровиков - два, три и т.д.

Четвертая группа - кадровая служба полной численности, позволяющая службе решать все задачи, выполнять все функции по управлению служебных отношений.

Структура кадровой службы зависит от трех причин: задач, функций, которые возложены на кадровую службу, и численности работающего персонала. Исходя из выполняемых функций, кадровая служба должна иметь два структурных подразделений: документального оформления трудовых, служебных отношений и управления трудовыми, служебными отношениями.

Первое подразделение - документального оформления трудовых отношений включает такое количество работников, которые в состоянии справиться с порученным объемом работы. На основании норм труда работы с документами и объема документооборота определяется численность работников этого подразделения. Для работников этого подразделения достаточный объем профессионализма - среднее профессиональное образование или бакалавриат.

Второе подразделение - управления служебными, трудовыми отношениями. Для работы в нем служащий должен иметь высокую профессиональную подготовку, дающую ему возможность эффективно управлять служебными, трудовыми отношениями, оценивая старые и разрабатывая новые методы управления персоналом, использовать имеющиеся и получать новые знания, применять новые знания. Желательный и минимально необходимый для них уровень образования - магистратура или послевузовское образование на уровне аспирантуры, докторантуры. В этом подразделении необходимо использовать профессиональное разделение труда для получения максимально высоких результатов работы. Новая модель управления служебными, трудовыми отношениями, повышает эффективность управления этими отношениями не менее чем на 50%. Она состоит в следующем. Кадровую службу может возглавлять начальник отдела кадров, который одновременно может занимать другую должность - директора по персоналу в целях экономии средств на управление персоналом. Начальнику отдела кадров - директору по персоналу должны подчиняться все руководители структурных подразделений функционально по вопросам управления служебными, трудовыми отношениями.

В управлении служебными, трудовыми отношениями участвуют руководители структурных подразделений. Полномочия руководителей структурного подразделения по управлению трудовыми отношениями целесообразно уточнить и конкретизировать. Они включают:

- участие в оценке профессионализма поступающего в его подразделение работника под руководством кадровика;

- организацию испытательного срока и оценку профессионализма и результативности работы работника во время испытательного срока;

- оперативное, ежедневное управление служебными, трудовыми отношениями подчиненных работников;

- ежегодную оценку профессионализма подчиненных работников под руководством и по методике кадровой службы;

- ежегодную оценку результативности деятельности под руководством и по методике кадровой службы;

- ежегодную оценку эффективности деятельности работника под руководством и по методике кадровой службы.

Развитие кадровой службы, персонала в муниципальном образовании. Работа по управлению кадрами и трудовыми отношениями в любой организации осуществляется по плану. Сегодня большинство муниципальных организаций имеют не только планы работы, составляемые на год, но среднесрочные планы на 3-6 лет. Управление государственной службы и кадров аппарата исполнительной власти субъекта Федерации разрабатывает планы мероприятий по формированию кадрового резерва и организации работы с ними в соответствующем субъекте Российской Федерации.

Качественно организованная государственная кадровая политика, а также её правильное использование на местном уровне - не только залог благополучия жителей муниципальных образований, но и показатель качественно действующей политики в целом.

Вопросы кадрового обеспечения муниципальных территорий нуждаются во всестороннем детализированном анализе, ведь именно органы местного самоуправления находятся ближе всего к населению, именно здесь знают проблемы народа изнутри, а потому эффективно функционирующая государственная кадровая политика на местах – необходимость, гарант успешного развития муниципальных образований. Только сильная кадровая политика может сделать новую Россию и каждый муниципалитет процветающим, жизнеспособным[58].

Анализируя реализацию кадровой политики на местном уровне, понимаем, что существует ряд проблем, препятствующих полному и качественному её функционированию.

Первое, на что хотелось бы обратить внимание - это обеспечение квалифицированными управленческими кадрами не в должной мере[59]. Согласно опросу экспертов, проведённом в 2017 г. для обсуждения в рамках работы Круглого стола в ЮРИУ РАНХиГС на тему «Кадровое обеспечение инвестиционного развития и повышения конкурентоспособности муниципальных образований», в котором приняло участие 708 экспертов, треть из них согласно с данным мнением.

Объяснение этому мы находим в том, что в органах местного самоуправления малый процент тех служащих, которые закончили специальность «Государственное и муниципальное управление», большинство из них юристы либо экономисты. То есть узкоспециализированных профессионалов катастрофически не хватает.

Увеличения количества молодых специалистов в органы местного самоуправления, имеющих специальность «Государственное и муниципальное управление», можно добиться при помощи предоставления им тех условий, при которых они бы захотели идти на муниципальную службу, работать и жить в малых поселениях, развивать свою карьеру именно там, могли бы проживать комфортно с возможностью обеспечить семью. Что это может быть? К примеру, предоставление жилья, возможность хорошего карьерного роста, некоторое увеличение денежного содержания. Естественно, что на всё это должны выделяться средства из бюджета.

Проблемой, вытекающей из предыдущей, является необходимость опыта работы для поступления на муниципальную службу. Уровень подготовки выпускающихся студентов, равно как и имеющийся практический опыт, недостаточно сформированы[60]. В рамках учёбы в высшем учебном заведении студенты не получают необходимых практических знаний, а только теории для службы недостаточно. Руководители же хотят, чтобы к ним в орган пришёл уже готовый специалист. Здесь возникает закономерный вопрос: как можно получить опыт, если без опыта сложно пройти конкурс, а теоретических знаний, получаемых за время учёбы, недостаточно. Все понимают, что необходимо набирать молодых талантливых ребят, за которыми, собственно, будущее, которые имеют множество идей улучшения территории, внедрения новых методов работы, а также, что важно, имеют колоссальное желание трудиться, приносить пользу, но препятствием стоит необходимость опыта, который неоткуда получить в необходимом объёме.

Для решения этой проблемы можно использовать опыт СССР, где существовало распределение выпускников после обучения. Это не только позволило бы обеспечить орган специалистами в области государственной и муниципальной службы, но и у выпустившихся студентов было бы гарантированное место работы после обучения в высшем учебном заведении.

Следующей проблемой является недостаточная мотивация муниципальных служащих. А ведь кадры будут нацелены на результат, если будут знать, что их старания оценятся по заслугам. Известно, что объём выполняемых задач на муниципальной службе не мал, поэтому и служащие ждут большей отдачи за проделанную работу. Неудовлетворённость работой всегда будет сказываться на полученном результате, в итоге всё это перенесется и на развитие территории.

Понимая, что сложно дать весомое материальное поощрение ввиду ограниченности бюджетных средств органа и прописанного денежного содержания муниципальных служащих, предлагаем использовать систему морального стимулирования: похвала от руководителя, грамоты за добросовестное и качественное выполнение работы, проведение различных внутренних конкурсов. Многим служащим, помимо материального поощрения, важно также и моральное. Нельзя о нём забывать, это действенный механизм повышения интереса у муниципальных служащих к выполнению своих обязанностей на высшем уровне.

Существует вопросы и относительно ротации кадров на муниципальной службе. Всего лишь 5% представителей экспертного сообщества видят ощутимые результаты ротации, отмечая высокую степень её эффективности. Это чрезмерно малый процент, следовательно, ротация муниципалитетов не может правильно прижиться. Хотя при верном её использовании, это действенная мера борьбы с коррупционной составляющей. Необходимо работать над этой кадровой технологией, делая её интересной и для кадров, которые в ней участвуют. Ведь не многие хотят переезжать, оставляя всё в родных краях. Значит, необходимо предлагать такие условия, при которых служащий сам будет вдохновлён данной идеей (например, повышение денежного содержания, повышение в должности и т.п.). Тогда и результаты ротации не заставят себя ждать.

Необходимо сказать и о проблемах формирования кадрового резерва, а именно : нехватка бюджетных средств, низкий профессиональный уровень резервистов, отсутствие условий для проведения практической подготовки резервистов, восполнение кадрового состава органов местного самоуправления на основе родственных и дружеских связей. Добавим, что во время нахождении в кадровом резерве, резервист лишается права на замещение должности в других структурах, становится неким заложником ситуации. Мы видим, что существует немалое количество проблем, связанных с использованием кадрового резерва, в то время как качественный кадровый резерв мог бы помочь в решении выше названной проблемы отсутствия опыта работы у молодых кадров[61].

Решить проблемы предлагаем следующим образом: установить единый порядок и содержание работы с кадровым резервом, включая его подготовку, решить вопрос с денежным содержанием резервистов, так как считаем, что им необходимо во время нахождения в резерве также получать некоторое вознаграждение.

Необходимо понимать, что для действенного и эффективного использования кадрового резерва нужна постоянная работа с ним. Таким образом, специалисты смогут поднабраться опыта, разобраться в конкретной сфере, в которой предстоит работать в дальнейшем, и станут уже полноценными служащими, которые могут включиться в дело в любой момент.

Повышение качества формирования кадрового состава органов местного самоуправления муниципального образования неразрывно связано с борьбой с коррупцией[62]. Да, об этой теме часто и много говорят. В нашей стране существует достаточно развитая нормативная база по антикоррупционной деятельности, проводятся множественные конференции на эту тему, включая конференции с международным участием, круглые столы и прочее. И всё же проблема остаётся не до конца разрешённой.

По нашему мнению, большое значение в борьбе с коррупцией в органах местного самоуправления играют сами люди. То есть, мы хотим сказать, что необходимо менять те укорененные взгляды россиян, которые не позволяют продвинуться в антикоррупционной деятельности. Если люди сами будут настроены на то, что коррупция не должна иметь место на службе, то проблемы будут решаться. Общество должно понять, что коррупция является нарушением общественной морали.

 Но, конечно, и внешние факторы здесь играют роль, то есть, получая денежное содержание, никак не соотносимое с огромным количеством должностных обязанностей, служащих уже подвержен возможному коррупционному аспекту, даже на подсознательном уровне.

Проблема коррупции весьма важна, потому как невозможно говорить о качественных изменениях, когда коррупция проникает во все сферы, где принимаются решения об улучшении уровня жизни населения, о благоустройстве территории и тому подобное.

Подводя итог, необходимо сказать, что государственная кадровая политика на местном уровне должна развиваться, улучшаться постоянно. В статье были выделены основные преграды на пути к успешному изменению и усовершенствованию той политики, что должна быть эталонной. Важно понимать, что без высококвалифицированного кадрового состава служащих кадровая политика не будет развиваться в должной мере. Действительно уникальные, квалифицированные кадры - это богатство наших муниципальных образований, нашей страны в целом, это гарант того, что мы сможем жить в лучших условиях. Поэтому необходимо постоянно заниматься развитием кадров, давать им привлекательные условия работы. Тогда они ответят взаимностью, не будет вопросов, связанных с тем, идти ли в орган местного самоуправления работать, будет интерес трудиться на благо общества в полную силу.

Таким образом, кадровая служба любого государственного или муниципального органа обеспечивает проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестаций и испытаний при замещении соответствующих должностей; оформляет все решения государственных и муниципальных органов, связанных с прохождением службы, ведет личные дела служащих; консультирует и информирует служащих по затрагивающим их интересы кадровым вопросам; организует переподготовку (переквалификацию) и повышение квалификации служащих.