Межфирменные (вертикальные) сети часто ассоциируются с сетями поставок. Управление такой сетью направлено на одновременное согласование интересов и действий участников сети на трех уровнях: сетевом, уровне двухсторонних отношений и уровне фирмы.

Сети поставок – это стратегические сети, т.е. осознанно сформированные межорганизационные связи, имеющие стратегическую важность для поддерживающих их фирм и ориентированные на достижение определенных целей.

Такая сеть предполагает наличие центральной фирмы, которая управляет долгосрочными и повторяющимися, формальными и неформальными взаимоотношениями между более чем двумя участниками с целью сырьевого, ресурсного, финансового и информационного обмена для достижения определенных стратегических задач. Участники сети занимаются реализацией коллективной стратегии. Управленческая задача центральной фирмы состоит в согласовании интересов и действий компаний сети.

Для согласования интересов на сетевом уровне используются формальные и неформальные механизмы.

Формальные включают контрактацию, создание общей собственности, мониторинг, санкции и определение перспектив сотрудничества.

К неформальным – идентификация, социальная укорененность и общение. В ходе общения снимаются конфликты, возникает и усиливается доверие, без которого конкурентные преимущества получить невозможно.

Так как сеть поставок сложна по своей структуре и информация об особенностях её построения часто не доступна для всех участников сети, то повышается вероятность появления «безбилетника», т.е. предприятия, бесплатно получающего и использующего экономические блага сети. Поэтому необходимы меры по снижению анонимности и стимулированию предприятий к идентификации себя с сетью. Важно, чтобы участники имели общую культуру, стратегию, единые нормы и нормативы.

Чтобы в сети не возникла конкуренция, нужно четко распределить задачи между участниками. В случае их оппортунистического поведения центральная фирма должна быть в состоянии применять к ним соответствующие санкции, вплоть до исключения из сети. Следует отметить, что, в отличии от двухсторонних связей, на сетевом уровне отдельные фирмы могут быть заменены без её распада. В некоторых случаях можно заменить даже центральную фирму, при условии, что другая в состоянии перенять ее функции.

При согласовании действий на сетевом уровне так же вводятся формальные и неформальные механизмы. Формальные включают планирование, создание иерархии и установление обратной связи. К неформальным механизмам относятся «приверженность к сотрудничеству», общая культура и стратегия.

Для снижения неопределенности, связанной с действием участников, составляются планы взаимодействия, вводятся стандарты сотрудничества. Такого рода предварительные согласования относятся к инструментам планирования. Более эффективным способом повышения предсказуемости поведения партнеров является введение иерархии, например, централизованного принятия решений.

Для снижения оппортунистического поведения рекомендуется использовать механизмы «обмена залогами» и «совместных инвестиций».

Главной проблемой на уровне двухсторонних отношений является оппортунистическое поведение партнеров, которое в условиях вертикальных отношений может проявляться, например, в приостановлении поставок. Для согласования интересов на этом уровне рекомендуется внедрение механизмов совместной собственности, стимулов, санкций и мониторинга. Механизмы доверия здесь так же имеют большое значение. Для роста доверия необходима достоверная информация для обеих сторон. Общение – это не только способ передачи информации, но и возможность участвовать в принятии решений, оно обеспечивает лояльность партнеров и доступ к необходимым полномочиям.

Ещё одно условие успешного партнерства – соответствие основных компетенций и ресурсов сотрудничающих предприятий, что способствует получению дополнительных выгод. Особое внимание нужно уделить механизму распределения выгод от сотрудничества, потому что если способ их распределения не установлен, то выгоды могут быть источником неудовлетворенности или оппортунизма. Таким механизмом распределения может быть распределение в соответствии с вкладами ресурсов партнеров.

Общение на этом уровне, если оно выражается в переговорах, должно идти при неизменяющемся составе участников переговоров. Это повышает уровень доверия.

Для согласования интересов на уровне фирмы требуется участие в совместной деятельности персонала предприятия. Часто фирмы создают внутри компании специальное подразделение по вопросам сотрудничества. Его задача состоит в налаживании взаимодействий между сотрудниками различных подразделений и предприятий – партнеров.

Для согласования действий партнеров на уровне фирмы в её структуру вводится должность вице – президента по стратегическим альянсам, в распоряжении которого находятся необходимые ресурсы и персонал.