Каплан и Нортон [Цит. по: 14] приводят следующие данные:

90% компаний не удаётся реализовать собственную стратегию; 85% высших руководителей компаний тратят на обсуждение стратегии менее одного часа в месяц; 60% компаний не связывают бюджеты со стратегией; только у 25% менеджеров система поощрения связана с решением стратегических вопросов; менее 5% представителей персонала разбираются в вопросах стратегии.

Несмотря на неэффективную деятельность по разработке стратегии компаниями, те из них, которые вступают в сеть, стратегию должны иметь.

При разработке стратегии сети необходимо уделять внимание трём проблемам:

1) определение набора целей;

2) выбор поля сражения: где организация будет конкурировать, а где – нет;

3) выстраивание способностей, которые обеспечат успех в конкуренции и достижении целей.

При определении целей нужно соблюдать баланс между тремя элементами: чем хотелось бы заниматься (желания заинтересованных лиц), чем можно заниматься (привлекательность среды) и тем, что мы можем делать (наличие ресурсов).

Чтобы стратегия представляла собой ту эффективную схему, опираясь по которую компания сможет вести сетевой бизнес, она должна содержать пять элементов (рис. 14):

1) широкую стратегию дифференциации;

2) рыночную стратегию;

3) стратегию процессов;

4) организационную стратегию;

5) набор ключевых параметров эффективности (КПЭ), по которым будут контролироваться все перечисленные пункты.

Рисунок 14. Схема стратегического управления.

Для сетевых организаций, в которых партнёры взаимодействуют в непрерывном процессе (континуум отношений), необходимо наличие трёх обязательных условий:

1) Отношения следует налаживать с партнёром, который находится в нужной точке континуума отношений.

2) Должен существовать чёткий процесс управления эффективностью партнёра и отношениями с ним.

3) Организация должна располагать структурой и способностями.

Модель континуума отношений может быть представлена отличительными характеристиками. (рис. 15).

Рисунок 15. Континуум отношений

Выбор модели, с которой можно начинать отношения, определяется двумя факторами:

1. Насколько стратегически важны продукты или услуги, которые лежат в основе отношений.

2. Каким уровнем доверия или риска характеризуются отношения.

Оценить стратегическую важность относительно легко, и она, скорее всего, определяется такими факторами, как ценность, критичность, выход на основные или не основные виды деятельности и производимый на клиентов эффект. В результате мы можем прийти к заключению, что наши отношения с конкретной организацией должны перерасти в сотрудничество или по крайней мере в отношения с привилегированным поставщиком (со стороны поставщиков или со стороны клиентов). А как насчёт доверия и риска?

При наличии отношений доверие рождается в наблюдении за поведением. Одни организации отличает зрелый корпоративный стиль ведения дел с третьими сторонами, другие – нет. Даже если во всех прочих аспектах организация выглядит идеальным кандидатом в партнёры, без достаточной обоюдной зрелости ничто более серьёзное, чем базовые отношения, перспектив не имеет.

Риск в большей степени поддаётся количественному определению, при этом внимания заслуживают два момента. Во – первых, внутренний риск. Например, если партнёр является единственным поставщиком критически важного компонента вашего основного процесса, такое исходное неравенство может породить нежелательное поведение, а потому возможен переход на альтернативный, более подходящий тип отношений. Во – вторых, рыночный, или конкурентный, риск. Если идеальный и привилегированный поставщик вашей организации уже сотрудничает с вашим основным конкурентом, можно ли ожидать от него желаемого уровня концентрации на ваших потребностях, приоритетного отношения к вашим запросам?

Баланс стратегических устремлений и осознание ограничений, налагаемых риском и совместимостью, позволит правильно расположить в сети каждую организацию, с которой вы намерены работать. Он же поможет высветить проблемы в континууме и определит необходимость поиска новых партнёров.

1. Выражение взаимных ожиданий. В первую очередь стороны должны сходиться во мнениях по поводу модели отношений. Если поставщик рассчитывает на отношения сотрудничества, а вы считаете, что можно ограничиться простой моделью с привилегированным поставщиком, скажите об этом сразу и без обиняков. Другие важные пункты согласования на данном этапе: рамки сотрудничества (какие продукты и услуги), метод управления отношениями (предполагаемый объём личного общения, с кем именно в противопоставлении контактам в «автоматическом режиме»), взаимные роли и сферы ответственности, предполагаемый уровень информационного обмена и совместного планирования, ожидаемый уровень ресурсных усилий каждой из сторон.

2. Определение параметров эффективности. Ожидания приобретают осязаемость, если подкреплены конкретными показателями эффективности работы. Параметры конкретизируют цели, фокусируют внимание и усилия. Для отношений на товарном рынке единственной подходящей мерой может быть цена за единицу продукции. Если это Ваш случай, обменяйтесь взаимными ожиданиями и впоследствии цена будет единственным пунктом обсуждения.

3. Согласование плана отношений. План позволит следить за тем, чтобы отношения развивались в нужном русле. В плане может указываться, к какой части открытой технологической инфраструктуры партнёр будет иметь доступ и как будет с ней взаимодействовать. Может устанавливаться график проведения контрольных совещаний и их повестка, время и порядок распространения общих отчётов. Естественно, план будет содержать перечень работ в рамках той деятельности, вокруг которой и строится сотрудничество. После обмена взаимными ожиданиями и определения рабочих параметров частью этапа планирования станет подписание договора.

4. Исполнение плана. Иначе говоря, это – операционное решение согласованных рабочих задач. На данном этапе роль ответственного менеджера сводится к тому, чтобы следить за отсутствием отклонений от плана обеих сторон. В противном случае необходимо принять меры до созыва очередного запланированного совещания. Таким образом, задача менеджера – своевременное реагирование.

5. Контроль выполнения. Контракт, ожидания и параметры составляют основу процесса контроля. Мы уже говорили о том, что это дело объединённого комитета, наделённого чёткой функцией контроля за развитием сотрудничества и руководства этим развитием. С продвижением к начальным фазам континуума отношений частота проведения контрольных сессий сокращается. При товарных отношениях контроль может ограничиваться обратной реакцией клиента по поводу реализации его ожиданий, выраженной чаще в электронной форме, а не в ходе личного общения. Цикл «план – действие – контроль» применим к процессу управления эффективностью сотрудничества.

6. Совершенствование и обучение. Следствием обучения может стать ревизия рамок, ожиданий, контрактных условий, способов коммуникации и многое, многое другое, т.е. эволюция модели отношений.