Этапами установления сотрудничества для всех его форм являются:

1) Оценка обоснования сотрудничества, т.е. изложение всеми сторонами доводов для организации сотрудничества как самостоятельного субъекта бизнеса.

2) Проектирование и планирование изменений, т.е. разработка модели и структуры сотрудничества, а так же его предполагаемых результатов.

3) Совместное планирование процесса внедрения, т.е. подготовка схемы сотрудничества с расстановкой людей, указанием процессов и отношений, что сформирует операционную модель сотрудничества.

4) Внедрение, т.е. выполнение этой схемы.

5) Оценка результатов, т.е. формирование действующего механизма, обеспечивающего выполнение операций, контроля и оценки эффективности сотрудничества.

Рисунок 9. Пример оценки готовности

Главное, чтобы процесс формирования сотрудничества представлял собой единый, интегрированный процесс.

Оценка обоснования сотрудничества начинается с пересмотра и выбора собственной стратегии. Мы уже отмечали три аспекта стратегии, которые её преобразуют в набор значимых ориентиров:

1) направление (например, увеличить долю рынка);

2) фокус (например, в высокодоходном сегменте рынка банковских услуг);

3) мера (например, на 2% ежегодно в течение последующих трех лет).

Каждый аспект анализируется с точки зрения самостоятельной деятельности организации и предполагаемого сотрудничества. После этого решается вопрос о том, нужно ли сотрудничество для достижения стратегических целей и какую модель выбрать, делаются прикидки относительно рисков на уровне сотрудничества и на уровне компании.

Далее, оценивается готовность каждого предприятия вступить в сеть. Такая оценка приводится с фокус – группами и методом опроса. Результаты отображаются в паутинной диаграмме (рис. 9).

После этого сопоставляются индивидуальные потребности и намерения компаний и выясняется, есть ли общая основа для сотрудничества.

Для разработки стратегических целей сотрудничества формируется рабочая группа, вооруженная анализом потребностей и намерений, составляется детальный план действий в рамках сотрудничества, определяются проблемные области, в которых интересы компаний могут не совпадать.

Обратимся к примеру сотрудничества по цепи поставок в нефтяной отрасли. Представим, что владелец платформы и буровой подрядчик решили наладить сотрудничество, целью которого становится сокращение на 30% затрат на метр проходки при разработке скважины. Благодаря сотрудничеству, стороны объединили свои ресурсы, знания и технический опыт. Они заседают в одной комнате и вместе работают над достижением поставленной цели.

Проблема может быть решена путем первоочередного рассмотрения таких важнейших для текущего момента пунктов, как:

- компании инспектируют работу друг друга;

- информация, которая могла бы оказаться полезной для одной из сторон, остается конфиденциальной;

- коммерческий контракт делает сокращение затрат малопривлекательной целью для подрядчика;

- подрядчик рискует на рынке снабжения и учитывает этот фактор в цене;

- известная ошибка и переделки образуют замкнутый круг по причине неэффективного планирования.

Каждый из перечисленных пунктов может быть идентифицирован и оценен с выработкой соответствующего решения. Это известные возможности, которые без труда могут быть выявлены и откорректированы. После того, как данная часть процесса планирования завершена, проблемные области могут быть резюмированы с количественной оценкой их воздействия на ключевой параметр – затрат на метр проходки. Далее возникает кардинальный вопрос: «Позволит ли это партнерам достичь цели сотрудничества?» Если позволит – прекрасно. Но если нет, необходим более радикальный подход, что предполагает обращение к другим возможностям.

Вернемся к буровой платформе. Если использование известных возможностей дало только 12% сокращения затрат, где взять недостающие 18%? Возможно, партнеры обнаружат, что значительная часть затрат связана с расходами на перемещение бригад подрядчика. Владелец платформы может освободить на ней место для размещения персонала в непосредственной близости от места работы. Возможно, обе компании пользуются сейсмологической аппаратурой, дублируя действия друг друга, и тогда признается, что сторонам нет необходимости арендовать аппаратуру по отдельности, поскольку можно совместно пользоваться одним комплектом. Возможно, существует какое – то новое инженерное решение, которое окажется по силам объединенному инженерному потенциалу двух организаций.

Общий список известных и свободных возможностей представляет собой план для сотрудничества, и при его наличии становятся понятными структура, роли, процессы и информационные технологии. Тем не менее, на данном этапе критически важными являются еще два момента:

1. Система измерений, составляющая базу для оценки и управления сотрудничеством, должна быть создана и оформлена до перехода к реализации планов. Система используется всеми партнерами как основа для отчетности и принятия решений.

2. Должен наступить момент для заключения контрактов между сторонами или для образования самостоятельного юридического лица возможно оформление контрактов и технических соглашений.

Оформление контрактов и технических соглашений возможно только тогда, когда завершен процесс планирования и на операционном уровне известно, как сотрудничество будет работать, где будет располагаться и кто за это будет отвечать.

Процесс внедрения не отличается от любого другого процесса такого рода. В этом процессе решающее значение имеет правильный расчет времени внедрения. Кроме того, необходимо опираться на следующие принципы:

1) установить систему мониторинга процесса внедрения;

2) наладить систему менеджмента проекта;

3) контролировать культурные различия, которые на этом этапе могут проявиться особо;

4) управлять рисками;

5) применять процедуру регистрации внедрения.

При оценке результатов нужно точно определить: 1)какую информацию анализирует объединенный комитет (рабочая группа) и другие ключевые органы управления и 2) как это делается для внесения улучшений.