Переход в состояние сетевой организации – шаг непростой. Каковы необходимые условия для него?

Выделяются 5 ключевых факторов, наличие которых следует обеспечить для перехода к сетевому принципу организации бизнеса:

1) чётко выделить ключевые виды деятельности;

2) понимать модель отношений;

3) эффективно выполнять переходы;

4) обеспечивать ясность взаимодействия с клиентами;

5) управлять корпоративными рисками.

Рассмотрим их подробнее.

Прежде чем вступить в деловую сеть, руководство Вашей компании должно решить, в каких видах деятельности оно сохранит свой стратегический контроль, а в каких – операционный. С этих позиций нужно проанализировать имеющиеся на рынке компании, которые могут работать в интересующей Вас сфере более эффективно, чем Ваша.

Выбирая модель отношений, следует помнить, что ею определяется тип контракта, характер информационного обмена и степень важности культурного соответствия. Структура отношений сотрудничества управляет всеми стратегическими элементами бизнеса.

В развитых сетях отмечается высокий уровень движения активов. Среди них могут быть здания, производственные мощности, запасы, патенты и люди. Сетевые организации заинтересованы в управлении результатами, а не видами деятельности, обеспечивающими результаты. Управление ресурсами должно находиться в ведении тех, кто это будет делать лучше. Отсюда критическое значение способности управлять процессами перехода, в особенности это касается людей, политики перемещения и управления моральным состоянием персонала в периоды неопределенности.

Управление взаимодействием с клиентом предполагает, что продукт сотрудничества этим клиентом воспринимается, как абсолютно цельный.

Когда компания сама осуществляет производство товаров и услуг, то фокус корпоративного внимания обращён на управление операционными рисками. В сети фокус все больше смещается на управление не деятельностью, а результатами. Управление этими стратегическими рисками не должны противоречить усилиям по созданию атмосферы доверия.

Для успеха управления сетью требуется:

а) выработка стратегии и управление партнёрами;

б) развитие отношений по всей сети;

в) понимание того, как играть за «отраслевым столом», и осознание важности и деликатности проблемы выбора партнёров для сети.

Формат стратегического сближения можно представить последовательностью следующих этапов:

1) Миссия (зачем мы объединяем наши усилия).

2) Ценности (что для нас важно).

3) Перспектива (какими мы хотим быть).

4) Стратегия (как мы этого добьемся).

5) Стратегический план (цели и приоритеты этапа внедрения сотрудничества).

6) Стратегические инициативы (что нам следует делать).

7) Персональные задачи (что мне конкретно нужно делать).

8) Стратегические итоги (удовлетворённые партнёры, удовлетворённые клиенты, рациональный и эффективный процесс, мотивированный и квалифицированный персонал).

Первый шаг – осознание того, зачем нам нужно сотрудничество.

Определить миссию поможет декларация сотрудничества и её следствие - избранная модель. Для каждой из моделей, например, по С. Карделлу, это может выглядеть следующим образом:

1. Сотрудничество по цепи поставок:

- Создание производственного процесса с самыми низкими на рынке издержками (пищевая промышленность).

- Предоставление услуг на вторичном автомобильном рынке Европы в течение двух часов (автозапчасти).

2. Сотрудничество на основе способностей

- Встать в один ряд с ведущими поставщиками решений на рынке цифровых технологий (электроника).

- Владеть самыми мощными брэндами на рынке телекоммуникаций (поставщик телекоммуникационных услуг).

3. Сотрудничество на основе предложения

- Предложение рынку новых концепций одежды (модельный бизнес).

- Обеспечение переоснащения авиакомпаний (авиационная промышленность).

4. Конкурентное сотрудничество

- Доминировать в секторе банковского обслуживания крупного бизнеса (финансовое учреждение).

- Контролировать доступ к Интернету (провайдер Интернет - услуг).

При определении перспективы сотрудничества планируют время выполнения миссии, как правило, 5 лет. Перспективы, которые будут выражены в декларациях обоснования сотрудничества по каждой из его модели, могут выразиться следующим образом:

1. Сотрудничество по цепи поставок

- В течение трёх лет снизить себестоимость поставляемой продукции на 7% (издержки распределения в виде процента от объёма продаж).

- К 2014 году неукоснительно соблюдать собственные стандарты по срокам поставки автозапчастей на европейский рынок.

2. Сотрудничество на основе способностей

- К 2012 году довести собственную долю мирового рынка цифровых технологий до 25%.

- К 2014 году стать более известными в Северной Америке, чем «Coca – Cola» и «McDonalds».

3. Сотрудничество на основе предложения

- К 2010 году увеличить долю нового ассортимента в общем объёме доходов до 30%.

- Довести минимум до 40% объём заказов на новый широкофюзеляжный лайнер с поставкой 30 крупнейшим мировым авиакомпаниям после 2013 года.

4. Конкурентное сотрудничество

- Сделать своими клиентами 6 из 20 крупнейших корпораций и контролировать 35% общего рынка банковского обслуживания бизнеса в пяти крупнейших мировых центрах торговли.

- Начиная с 2018 года обеспечить подпиской каждого второго пользователя Интернета.

Что общего у всех этих заявлений? Все они предельно конкретны и в большинстве случаев поддаются количественной оценке. Многие организации воздерживаются от подобного подхода к изложению своего видения перспектив, полагая, что те должны быть более «возвышенными». Но если вы хотите, чтобы перспективы работали на достижение целей, стали для сотрудничающих организаций сжатым и ясным руководством к действию, конкретность и измеримость – необходимые свойства.

Возьмём в качестве примера альпиниста. Покорение горных вершин – его миссия (то, чему человек посвятил свою жизнь). Предположим, альпинист считает своей самой заветной мечтой восхождение на Эверест. Тогда его видение перспективы может быть следующим: «К 35 годам покорить Эверест». Налицо ясность формулировки, измеримость, срок исполнения. Это не значит, что он не может взбираться на другие вершины. Это значит лишь, что человек точно знает, к чему стремится, на что направлены его помыслы. Когда он взойдёт на Эверест и задуманное осуществится, он поставит перед собой новую задачу. Возможно, решит покорить пять величайших вершин мира или вновь подняться на Эверест менее чем за четыре часа или даже без кислорода. Сегодняшние перспективы никак не отменяют возможность наличия последующих. И если бы у альпиниста была своя команда, её члены также чётко представляли бы, какова цель их подготовки.

Перспектива определяет путеводную звезду. Стратегия – карта, продвижения к звезде, т. е. нашего перемещения из нынешнего местоположения к уже известной, но далёкой пока точке бизнес - ландшафта.

Исходной точкой процесса формирования стратегии становится выработка декларации стратегической потребности в контексте миссии и перспективы сотрудничества. Берутся стратегические потребности каждой организации во всех областях, и делается попытка согласовать единую декларацию, представляющую потребности всех компаний в одной конкретной области. Например, в контексте сотрудничества по цепи поставок одна компания может быть нацелена на своевременную доставку своих продуктов клиентам по невысокой цене, а другая стремится воспользоваться возможностями сотрудничества для создания разветвленной модульной логистической сети, чтобы затем предлагать сторонним организациям пользоваться возможностями этой инфраструктуры. Декларации целей сотрудничества должны ясно отражать эти индивидуальные стратегические потребности компаний и указывать зоны конфликта интересов. Создание инфраструктуры потребует инвестиций, которые позволят участникам сотрудничества снизить стоимость единицы продукции и повысить уровень обслуживания. Между тем, если одна из сторон желает воспользоваться обретёнными преимуществами вне рамок сотрудничества через отношения с третьей стороной, как это всё будет выглядеть? Необходимость согласования целей налицо.

Является ли поиск третьей стороны, которая присоединилась бы к сотрудничеству и также могла пользоваться плодами роста экономической эффективности, целью сотрудничества или лишь вторичным мотивом одной из участвующих сторон.

В зависимости от ответа на вопрос, как следует распределить инвестиции и какие рамки деятельности должны находиться в исключительной компетенции субъекта сотрудничества?

Какова миссия сотрудничества? Владеть инфраструктурой или предоставлять продукты и услуги по низкой цене? Сохраняется ли верность того или иного утверждения после детальных переговоров по этому ключевому пункту?

При выработке целей важно пользоваться верным механизмом оценки результатов стратегического заявления такого рода, чтобы получить не простое упражнение в прозе, а исполненные стратегической ясности тезисы. Весьма эффективными могут оказаться достаточно простые инструменты.

- Сопоставление целей. Просто попросите членов группы оценить по десятибалльной системе степень соответствия целей сотрудничества заявлениям о стратегических потребностях каждой из сторон.

- Анализ силового поля. По каждому заявлению определите перечень ключевых факторов, которые будут способствовать достижению данной цели, а также тех, которые будут этому препятствовать. Далее выполняется анализ факторов на предмет вероятности их проявления с возможным вычерчиванием линий «силового поля», свидетельствующего либо в пользу успеха предприятия, либо наоборот.

- Надежды и опасения. По каждой цели стороны формируют свои самые большие надежды в отношении выгод, которые при достижении цели могут быть получены организацией, а также самые большие опасения по поводу неправильного поведения партнеров и негативных последствий этого для собственной организации. Возможность поделиться надеждами и опасениями не только позволяет сформировать атмосферу открытости и доверия, но и создает условия для управления рисками, когда партнер или партнеры получают предостережение от неблаговидных поступков неумышленных действий в ущерб другой стороне.

В комплексе перспективы, миссия и стратегия дают ощущение общности целей. Мы ясно сформулировали направление движения и то, как намериваемся двигаться в избранном направлении. И всё же это лишь часть работы по закладке фундамента будущего успеха.

Для совместной работы необходим набор общих ценностей. Ценности – это рамки, позволяющие менеджменту и персоналу принимать решения, согласующиеся с целями организации. Ценности проявляются в поступках и решениях. Поэтому для их определения разрабатываются 10-20 сценариев, построенных на бизнес – дилеммах, которые сотрудничеству придётся решать в своей повседневной практике. По мере проработки сценариев список общих ценностей может пополняться. Если этого не происходит, то либо отсутствует единое понимание стратегии (что поправить легко), либо различаются корпоративные цели.

Корпоративный стиль воспринимается по большей части на уровне чувств и плохо поддаётся описанию. Два человека могут рассматривать одно и то же явление и при этом по - разному определять корпоративный стиль. Лучшие шансы на описание стиля дают попытки зафиксировать свои ощущения. Наиболее распространённый и эффективный метод состоит в использовании отвлечённых ассоциаций. В качестве дескрипторов могут выступать животные, кинозвёзды или «пять прилагательных». Какой бы набор ни применялся, процесс описания в целом состоит из шести этапов. Проиллюстрируем это на примере использования пяти прилагательных:

1. Каждый партнёр выбирает пять прилагательных, которые, как он считает, наиболее точно описывают его собственную организацию.

2. Далее каждый партнёр подбирает по пять прилагательных к другим партнёрам по сотрудничеству.

3. Затем каждый партнёр выбирает пять прилагательных, которыми, как он считает, наиболее точно описывается представление остальных партнёров о его организации.

4. Потом стороны обмениваются своими списками. После разъяснений по поводу выбора тех или иных прилагательных для разных организаций в ходе общего обсуждения выясняются лежащие в основе сделанного выбора представления и предложения.

5. Результатом дискуссии по поводу имеющихся различий становится совместно разработанный перечень потенциальных опасностей. В частности, указывается, как отличие корпоративных стилей может проявиться в поступках и поведении, способных привести к провалу сотрудничества.

6. Наконец согласуется новый список прилагательных, описывающих коллективный стиль, которого должно придерживаться сотрудничество, намечаются пути перехода к этому единому стилю для каждого из партнёров.

Для того, чтобы каждый член персонала сотрудничества понимал и мог оценить интеграционные процессы, нужно создать систему их оценок. Способствовать этому может следование восьми принципам:

1. Определите критерии эффективности, руководствуясь стратегическими задачами, разработанными как часть трансформации замысла и планирования процесса налаживания сотрудничества.

2. Все прочие измерения в рамках сотрудничества должны согласовываться с этими критериями и прямо их поддерживать. В противном случае либо фокус будет смещаться в сторону от стратегических намерений сотрудничества, либо первоначальный набор стратегических измерений не полон.

3. Создайте для сотрудничества новую систему оценок. Хотя практически во всех других сферах сотрудничество заимствует инструменты, подходы и даже инфраструктуру у материнских компаний, система оценок – единственное, что непременно должно быть создано исключительно для целей сотрудничества.

4. Ясно увяжите организационную структуру сотрудничества с согласованными параметрами деятельности так, чтобы было понятно, кто какую группу измерений контролирует. Там, где это, возможно, совместите и то, и другое в ролевых или управленческих групповых отчётах. Критически важно, чтобы все наделённые одной ролью индивиды – в особенности те, кто пришёл из разных организаций, - оперировали одним и тем же набором информации.

5. Определите и согласуйте единственный источник данных по каждому из измерений. Часто одна и та же область отчётности получает данные из разных источников, нередко от разных партнеров сотрудничества. Важно, чтобы все участники сотрудничества, руководствуясь одними и теми же параметрами эффективности, использовали одинаковый набор данных – тогда предметом дискуссий по поводу эффективности будет её повышение, а не качество тех или иных данных.

6. Применяйте современные технологии отчётности. В 1990 – е годы электронные базы данных и информационные хранилища были существенно усовершенствованы. В то же время цена на подобные продукты успела значительно снизиться. На что сотрудничеству уж точно не стоит жалеть средств, так это на информационное обеспечение своей деятельности.

7. Сформируйте отдельную команду, которая будет заниматься совершенствованием системы оценок и отчётности. Это не функция финансовой службы, хотя располагаться группа может и там. Речь идёт о комплексных оценках и отчётности в масштабе всего субъекта сотрудничества, и для управления процессом нужна команда (или человек), которая будет обеспечивать его эффективность.

8. Система оценок должна строиться на основе анализа первопричин. Всякий раз, когда эффективность будет падать ниже ожидаемого уровня, система будет инициировать поиск ответа на вопрос «почему?». Если система оценок сформирована правильно, элемент поиска первопричин уже заложен в неё, и это позволит немедленно выявить отставание и произвести ответные действия. Система оценок является цементирующим составом сотрудничества и поэтому способна стимулировать дальнейшее эволюционирование модели. Рассмотрим, в частности, как система измерений воздействует на процесс налаживания сотрудничества.

- Реальная эффективность влияет на изначальное видение общих целей и ценностей сотрудничества, способствуя их уточнению и усовершенствованию.

- Эффективность отдельных элементов сотрудничества позволяет материнским организациям судить о том, удовлетворяются ли их заявленные стратегические потребности и преодолеваются ли проблемы оценки готовности.

- Измерения позволяют непрерывно корректировать и усовершенствовать комплексный план. Предположения по поводу зависимости результатов от тех или иных действий либо подтверждаются, либо отвергаются, что приводит к изменениям в системе приоритетов, выделяемых ресурсов и фокусе внимания.

- Измерения поставляют материал для обучения организации. Обсуждения и гипотезы, производное цикла ПДК, могут стать основной для процесса внедрения в сотрудничество модели обучающейся организации.