Время от времени, обычно, раз в пять лет организации пересматривают концепции своего развития, это же относится и к сотрудничеству.

Оценивать сотрудничество С. Карделл [14] предлагает по уровню вкладов конкретных отношений в рамках модели сотрудничества. Эти уровни представляют собой коммерческую иерархию пяти вкладов (рис. 10).

Рисунок 10. Пять вкладов в оценку сотрудничества.

Первые три уровня связаны с потребительской оценкой ваших товаров и услуг: сначала с качественным их изготовлением, соответствующим общим стандартам; за тем – возможной дифференциацией, необходимой клиенту; наконец – сервисное сопровождение, которое позволяет удовлетворять комлецированную потребность, т.е. сложную проблему потребителя.

На четвёртом уровне мы оцениваем собственно отношения сотрудничества, которые по определению должны помогать фокальной компании в решении задач её основного бизнеса. Чтобы сотрудничество приобрело конфигурацию соответствующей модели, характер его существования должен быть стратегическим. Фокус внимания направлен на решение проблем бизнеса, что может проявляться в ряде отличительных признаков:

- обе стороны понимают проблемы бизнеса и цели друг друга, как и свои собственные;

- рекомендации касаются решения проблем, а не продуктов или услуг. Хотя решение, безусловно, будет связано с продуктами и услугами компании, продаётся результат, а не его составляющие;

- вырабатываемые в контексте решения проблем идеи ориентированы на долгосрочное воздействие на прибыль.

Вопрос цены обсуждается редко. Акцент делается на увеличение поступлений, сокращение затрат или повышение эффективности организационной структуры. Стороны обсуждают увеличение размера будущей прибыли, которую можно будет разделить.

 На вершине коммерческой пирамиды наблюдается смена источника стратегического видения. На 4-ом уровне наличие партнёра по сотрудничеству наделяет фокальную фирму способностью эффективнее, чем в случае, если бы она действовала в одиночку, проводить бизнес – стратегию. Когда осуществляется переход на высший пятый уровень, то знания и способности партнёра, обычно в конкретной области, становятся выше, чем у организации, определяющей направление движения. Преимущество может выражаться в различной форме. В качестве примера приведём следующие обстоятельства:

- способность определить стратегию развития продуктового портфеля, которая обеспечит более надёжный успех на целевом рынке;

- налаживание более близких и продуктивных отношений с ключевыми конечными потребителями или с каналами выхода на рынок;

- доля сотрудничества в доходах или прибыли начинает превышать долю фокальной фирмы.

Если сотрудничество не оправдало себя, то перед организацией встают два вопроса:

1) Конец ли это отношений или смена их модели?

2) Каков план на переходный период?

Если это смена модели или понижение уровня отношений, то ключевыми элементами плана станут следующие пункты:

- Определение новых отношений. Рамки, фокус, параметры, тип и приоритетность.

- Механизм управления отношениями. Подчинённость, линии взаимодействия, ключевые проводники отношений, методы и периодичность контроля.

- Размещение, активы, отчётность, технология и процессы.

- Контрактные условия. Форма контракта, право обладания активами.

- Коммуникационный план. Для персонала, клиентов и акционеров.

- План на случай непредвиденных обстоятельств, для операционных проблем или острой внешней реакции.

Мы рассматривали сотрудничество как партнёрство 2 – 3 компаний, которые чаще называют альянсами. Однако по мере консолидации отраслей, т.е. уменьшении игроков на рынке вследствие слияний и поглощений, фирмы, входящие в альянс, задумываются о создании сети или вхождении в уже существующую сеть.

В сетевизации бизнеса огромную роль сыграли системы электронного обмена данных и Интернет. Эти материальные основы сетевых коммуникаций позволяют не только торговле реализовывать товар без присутствия конечного покупателя, но и осуществлять поставки товаров (выполнять заказы) конечному покупателю самим поставщиком, управлять циклом производства путём заказа через патентованные системы.

Существуют 4 модели связи между субъектами рынка:

1) Прямая связь, обеспечиваемая отдельной компанией для ведения дел с избранными партнёрами.

2) Частные сетевые рынки, основанные лидерами сети в виде открытых торговых площадок для собственных поставщиков.

3) Независимые сетевые рынки, созданные третьей стороной (часто технологическими компаниями), которая воспринимает эту сферу как рыночную возможность.

4) Сетевые рынки – консорциумы, основанные крупными компаниями в отрасли, объединившимися для совместного присутствия на отраслевом сетевом рынке.

Сначала общее число сетевых рынков достигало 5 тыс., со временем, когда многие сотрудничества себя не оправдали, их осталось 200 – 300. Сегодня лидируют рынки – консорциумы.

Преимущества, которые приобретают компании, входя в сеть, два: агрегация и интеграция.

Агрегация сводит вместе все многочисленные группы поставщиков и клиентов, заключающих между собой сделки:

а) для покупателей эта возможность означает более низкую цену за единицу продукции вследствие объёма;

б) для продавцов – появление новых клиентов и рост в обмен на участие.

Однако и в том, и в другом случае агрегация возможна в условиях стандартизированных товаров и достаточной известности контрагента.

Интеграция означает сближение компаний на основе информационного обмена и доступа к общим бизнес – процессам.

Независимые рынки дают агрегационные преимущества, частные сетевые – интеграционные, ведущие к вертикальной монополии. Пока инфраструктура сетевого рынка для поддержки вертикальной монополии не существует, потому что степень доверия между организациями низкая.

Развитию сетевых рынков способствуют два типа собственников: частные владельцы и консорциумы.

Проблемы, которые встают перед компаниями:

- во – первых, стандарты производства, управления, обслуживания, продуктов, которые нужно согласовать;

- во – вторых, сложна технологическая интеграция с образованием единой технологической платформы, соединением офисных систем, систем планирования и управления ресурсами;

- в – третьих, при открытости систем информации всё же имеется конфиденциальная коммерческая информация;

- в – четвёртых, кто будет выбирать участников сети?

Три фактора помогут решить эти проблемы:

1) уровень консолидации отрасли;

2) степень самостоятельности продукта или услуги;

3) уровень конкурентоспособности вашей организации.

В итоге выбор верного направления выражается в том или ином инвестиционном решении: реализация собственного проекта, инвестиции в капитал новых образований или финансирование внешних отраслевых инициатив. Характер подхода к таким инвестициям будет зависеть от двух критериев:

1) являются ли предполагаемые инвестиции защитой от активных и авантюрных действий;

2) обусловлены ли инвестиции экономическим обоснованием.