Процесс отбора партнеров может длиться до 10-15 лет. Он имеет целый ряд этапов и вообще отличается сложностью. Первый список потенциальных партнёров может включать все компании, отобранные по определенным параметрам:

1) размер компании: т.е. минимальный и максимальный объем оборота для выбранного типа сотрудничества;

2) географическое присутствие: т.е. такие рынки, на которых партнер должен действовать или на которых быть его не должно;

3) отраслевая специализация;

4) финансовая стабильность: по кредитному рейтингу, левериджу (соотношение между собственными и заемными средствами), росту прибыли;

5) продолжительность деятельности (длительность корпоративной истории).

Наибольшую сложность составление длинного списка кандидатов представляет для тех, кто выбрал сотрудничество по цепи поставок или сотрудничество на основе способностей. Рассмотрим ситуацию с производителем продуктов питания, как свежих, так и замороженных. Сверившись с собственной стратегией, компания пришла к выводу, что получение доступа к сети, располагающей автопарком в комбинации с современными оптовыми базами, представляющими наибольший интерес для крупных супермаркетов, требует наличия способностей, которые легче будет найти в сотрудничестве со специализированными организациями, а не развивать самим. Соответственно, вопрос заключается в том, где найти располагающего необходимыми способностями партнёра. Очевидно, что в списке окажутся снабженческие организации, однако существуют наиболее перспективные варианты. Сами супермаркеты могут проявлять стремление распространить свою деятельность на один шаг назад по цепочке наращивания стоимости, а потому также могут быть включены в список. Ту же проблему приходится решать и другим производителям, и, возможно, каким-то из них покажется интересной идея совместными усилиями создать инфраструктуру мирового класса. А что насчёт замкнутых сетей хранения и транспортировки продуктов питания? Ведь им ежедневно приходится отправлять кружить по городу комбинированные фургоны с обычными и морозильными секциями. Не стоит ли и их включить в число кандидатов? Возможно, среди них будут сети заправочных станций с собственными закусочными. С другой стороны, не находятся ли какие-то из этих кандидатов в состоянии уже налаженных отношений сотрудничества и не лучше ли примкнуть к уже действующему альянсу, а не пытаться начинать с нулевого цикла?

Очевидно, перечень известных предприятий логистики может стремительно расшириться за счёт огромного числа других организаций. Выявить такие фирмы для развития сотрудничества по цепи поставок и на основе способностей сложнее, поскольку кандидаты часто замкнуты в собственном виде деятельности. Если вы выработали новую концепцию предложения ценностей и знаете, что требуется от партнёра, найти и идентифицировать его не сложно, поскольку эта сфера его собственного рыночного предложения. Примерно та же картина с конкурентным сотрудничеством, обращённым исключительно на каналы доступа к рынку и клиентскую базу, открытые вне области деятельности.

При подготовке к сотрудничеству по цепи поставок или на основе способностей на составление списка следует отвести больше времени. Посредством мозгового штурма выясните все типы возможных кандидатов, проштудируйте базы данных, воспользуйтесь помощью других организаций, работающих в интересующей вас сфере. Когда первоначальный список будет готов, можно переходить к процессу отсева. Перед нами, возможно, 200 кандидатур. Которая из них нужная, единственная?

Для ответа на этот вопрос сначала проводят вторичные исследования, опираясь на годовые отчёты, пресс-релизы, онлайновые источники новостей и т.д. При этом используют следующую информацию:

а) корпоративные сайты с информацией о стратегических целях компании на предмет стратегического соответствия и выяснения конкурентной стратегии (низкая цена, уникальный продукт, сегментация рынка);

б) деление доходов и прибыли по регионам, наличие дочерних предприятий, франчайзинговые и дилерские соглашения, контракты с активными посредниками;

в) товарная и сервисная номенклатура, товарные марки и патенты;

г) клиенты, их сегментация и её признаки, фокусирование на клиентах (через PR-акции);

д) источники финансирования бизнеса, структура задолженности и собственного капитала, обращение акций (свободное, частное или др.);

е) данные об удовлетворённости клиентов (общество защиты прав потребителей, СМИ);

ж) лояльность персонала (рекрутинговые и кадровые агентства);

з) рост доходов, результаты по прибыли, управление стоимостью и денежными операциями;

и) стабильность бизнеса.

Информация, полученная в результате этого исследования, поможет представить:

1. возможные варианты сотрудничества с указанием их положительных и отрицательных сторон;

2. количество участников сотрудничества;

3. перечень рисков отношений с клиентами, поставщиками, конкурентами;

4. проблемы, фиксируемые в соответствующем журнале.

Далее проводится первичное исследование. Для этого организуется встреча с потенциальными партнёрами, которых должно быть в два раза больше, чем планируемое количество партнёров в сотрудничестве.

В результате исследования детализируются сведения, полученные при вторичном анализе:

1. стратегическое соответствие. «Реальность», которая кроется за строками отчётов, очерёдность приоритетов, степень сплочённости руководства относительно целей компании;

2. стратегия дифференциации. Позиция маркетологов отдела продаж и маркетинга, реакция потребителей или результаты проведённого исследования рынка;

3. география деятельности. Планы рыночной экспансии, планы изменения структуры каналов (например, за счёт поглощения торговых посредников), планируемые инвестиции в сферу распределения;

4. товарное и сервисное предложение. Реальные доходы и прибыль по отдельным товарным позициям, ключевые направления процесса разработки новых видов продукции, собственное отношение к основным торговым маркам и патентам, планы совершенствования существующей продукции;

5. клиенты. Схема сегментации, понимание дифференциации предложения по группам клиентов, включая ценовую политику и дисконтные цены, запланированный и реальный рост по сегментам;

6. финансовая структура. Сравнение систем управленческого и финансового учёта; наличие позиций, не отражаемых в публикуемых отчётах, например, по внебалансовому финансированию, обязательства по пенсионному обеспечению и т.д.;

7. удовлетворённость клиентов и их совокупная стоимость, количество кредитных историй, работа с претензиями, оценка возвратов и замен, результаты проведённых исследований удовлетворённости клиентов;

8. лояльность персонала. Циклы набора персонала, текучесть персонала (запланированная и незапланированная), внутренние исследования в отношении персонала, степень реализации целей по подготовке и повышению квалификации кадров;

9. рост доходов. Связь между ростом доходов и предложением продуктов и услуг, разработкой новой продукции и сегментами рынка;

10. результаты по прибыли. Понимание действий, обеспечивших рост прибыли (акцент на доходы или затраты), устойчивость источников прибыли, связь с продуктами, услугами и группами клиентов;

11. управление стоимостью и денежными операциями. Ясность и эффективность управления запасами и кредитами, различия в эффективности оборотного капитала по территориям, товарно-сервисной номенклатуре и сегментам рынка;

12. стабильность бизнеса. Коэффициент сокращений по 30 верхним должностным позициям, зоны зависимости от нескольких ключевых игроков, наличие и исполнение планов продвижения по служебной лестнице.

Все эти сведения должны рассматриваться в контексте соответствия компании целям сотрудничества и критериям совместимости, т.е.

1. совместимость ценностей – предоставление информации, готовность работать честно и с самоотдачей, совершенствуя деятельность, строя её на доверии и согласовании интересов;

2. общий уровень развития, т.е. время и опыт работы компании;

3. взаимная выгода: близость стратегий, общность нужды в сотрудничестве, общее отношение к риску;

4. совместимость стилей управления.

Решение проблемы выбора партнера во многом облегчается, во всяком случае, в виртуальной организации, если присутствует так называемая фирма-координатор, центральная управленческая единица, получившая название «сетевой брокер». Именно такая фирма помогает компаниям создавать стратегические партнерства, организовывать сетевое взаимодействие и находить новые возможности в бизнесе. Сетевой брокер организовывает группы фирм и соединяет их с дизайнерами продукции, маркетологами, обучающими фирмами. В некоторых научных источниках сетевой брокер определяется как фасилитатор (носитель функций, облегчающих выполнение проекта) и катализатор исполнения проекта. Результат, который требуется от координатора сетей – это достижение синергетического эффекта.

Управленческие функции сетевого брокера в виртуальной организации заключаются в следующем:

1) Инициирование создания виртуальной сетевой платформы (ВСП). Первая задача сетевого брокера – поиск компаний и институтов с комплементарными и конкурентоспособными ресурсами и компетенциями, а также способностью работать в условиях партнерства. На этом этапе он побуждает к сотрудничеству между людьми, сводит их друг с другом, провоцирует диалог и установление взаимных ценностей культур и профессиональной деятельности. А в результате создания ВСП партнеры приходят к заключению определенного меморандума о взаимопонимании, миссии, видении и консультирующих нормах и правилах, в частности, о предварительной квалификации новых членов, о процедурах распределения издержек, рисков и прибылей.

2) Поддержка ВСП. На этом этапе сетевой брокер становится ответственным за поддержание и развитие сотрудничества. Вместе с партнерами он развивает бизнес и технологические стандарты для пула и динамичных виртуальных предприятий. В функции сетевого брокера входит анализ результативности сети, поддержка слабых участников, проведение дисциплинарных акций по отношению к оппортунизму партнеров. Таким образом он выступает своего рода рефери при разрешении конфликтов. Кроме анализа внутренней среды сети, он проводит мониторинг внешней среды и способов адаптации к изменениям, осуществляет поиск новых партнеров с теми компетенциями и ресурсами, которые необходимы сети.

3) Формирование виртуальных корпораций. Открытие новых рыночных возможностей требует от сетевого брокера определения новых видов деятельности и выстраивания новой виртуальной цепочки создания ценности, в которую интегрируются потребители, поставщики и участники сети. Другими словами, он формирует команду партнеров для эффективной работы в цепочке создания ценности.

Современные сетевые брокеры – это фирмы, профессионально специализирующиеся на управлении сетями. В таком качестве могут выступать компании-аутсорсеры, нанятые виртуальной сетью, или совместные предприятия, созданные участниками сети.

В этом смысле не совсем верно рассматривать даже полицентрическую сеть как не имеющую управления из центра. Во всяком случае рассматривать присутствие или отсутствие фокальной фирмы в сети как ее классификационный признак следует достаточно осторожно.

«Точность попадания» при выборе партнеров не исключает в дальнейшем их оппортунистического поведения.

Оппортунистическое поведение определяется как «преследование собственного интереса, доходящее до вероломства» (О. Уильямсон). К нему относятся любые формы обмана и нарушения прав участников сети.

Различают две основные формы оппортунизма: отношения внутри организации и в рыночных сделках. Оппортунистическое поведение может проявляться в виде отлынивания и вымогательства. Отлынивание – это работа с меньшей отдачей и ответственностью, чем следует по условиям договора. Когда отсутствует возможность эффективного контроля за агентом, он может начать действовать исходя из своих интересов, в той части, где они не совпадают с интересами сети или фокальной фирмы. Проблема становится особо острой, когда люди работают в команде, а личный вклад каждого определить достаточно трудно. Вымогательство возникает в тех случаях, когда кем-либо из агентов произведены инвестиции в специфические активы, а у партнеров появляется возможность претендовать на часть дохода от них. Тогда инвестор угрожает разрывом отношений или настаивает на пересмотре цены реализации продукта, повышении его качества, доли дохода в партнерстве. Таким образом, угроза вымогательства подрывает стимулы к инвестициям и инновациям в продуктах, процессах, технологиях.

Для снижения оппортунистического поведения необходимо не только осуществлять обоснованный выбор партнеров, но и проводить всестороннюю оценку их привлекательности, а так же рисков, связанных с выбором.

Наиболее важной характеристической привлекательности партнеров является доверие.

Проблема доверия для компаний, которые уже имеют опыт взаимоотношений с выбранными партнерами, и компаний, которые впервые формируют такие отношения, решается по-разному. Для первых компаний уровень доверия к партнерам, в целом, известен. Компании, впервые выбирающие партнера, сталкиваются с высокой степенью неизвестности в оценке доверия к нему.

Анализ научных публикаций на эту тему свидетельствует о том, что нужно четко разделять доверие как характеристику личностных отношений и как характеристику корпоративных отношений. Абстрагируясь от доверия как личностной характеристики (диспозиционное доверие) и исследуя континуум корпоративного доверия (ситуационное доверие), специалисты, в целом, останавливаются на таких факторах анализа выбираемого партнера, как его репутация, отражающая компетенцию в области менеджмента, качество товара и финансовую позицию, а так же его следование принципам, приемлемым для выбирающего.

Проблема заключается в том, что оценить эти факторы до прямых контактов достаточно сложно. Одним из решений этой проблемы стало создание в РФ Единого реестра надежных партнеров (РНП). Он представляет собой негосударственный перечень российских предприятий и предпринимателей, финансовое и экономическое положение которых свидетельствует об их деловой надежности [16]. РНП – база данных организаций и ИП, участвующих в экономическом обороте товаров, услуг и результатов интеллектуальной деятельности, заявивших о себе как о надежных партнерах. База сформирована на основе федеральных баз данных и специализированных информационных систем [17]:

- Единого государственного реестра предприятий и организаций (ЕГРПО).

- Годовой финансовой отчетности предприятий (БД БОО) Госкомстата России.

- Автоматизированного банка общероссийских классификаторов (АБК).

- Федеральной службы по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению о банкротствах предприятий.

- Отраслевых объединений (клубов) кредиторов.

- Собственных сообщений компаний-заемщиков о погашении кредитных обязательств.

В реестр вносятся те предприниматели, которые проработали на рынке не менее трех лет, имеют полностью оплаченный уставной капитал и предоставили о себе полную и достоверную экономическую и финансовую информацию.

Компания при желании и возможности может сама оценить финансово-экономическое состояние партнера с помощью следующих показателей [18]:

- ликвидности (текущей, срочной, абсолютной);

- финансовой устойчивости (коэффициент соотношения собственных и заемных средств, маневренность собственных оборотных средств, автономия);

- рентабельности (активов, собственного капитала);

- деловой активности (коэффициент оборачиваемости оборотных активов, коэффициент оборачиваемости собственного капитала).

Оценка ситуационного доверия включает так называемую психологическую надежность партнера, рассматриваемую как мотивацию сотрудничества партнера с определенной компанией.

Мотивация сотрудничества как категория имеет сложную структуру. Мы рассмотрим только те её аспекты, которые относятся к взаимодоверию участников предпринимательских сетей. В числе таких аспектов выделяется аффективная и позитивная когнитивная мотивации.

Аффективная мотивация основана на целях и ценностях и означает, что участники партнерства имеют общие понятия о поведении, целях и политике [19]. Некоторые авторы уточняют, что общность целей и ценностей характеризует, скорее, согласованность целей, а не мотивацию, и для партнеров не обязательно иметь идентичные цели, главное, чтобы они были совместимы.

Позитивная когнитивная мотивация развивается в том случае, когда партнер вступает в отношения для реализации определенных экономических целей и получения определенных выгод.

Именно эти виды мотивации способствуют возникновению доверия к партнеру и обеспечивают принятие той или иной доли риска.

Доверительные отношения компаний друг к другу находят свое воплощение в форме и содержании заключаемых контрактов, характер вносимых в них предложений, сроке и форме реализации контактов, форме оплаты [20].

Однако некоторые специалисты полагают, что не само доверие, уровнем которого, практически по всем исследованиям на эту тему, не довольны успешно работающие сети, а решение о доверии является такой характеристикой для выбора партнера. По их мнению, принятие решения о доверии является итогом рациональных рассуждений и поиска на основе доступной информации, оптимального соотношения ожидаемых издержек и выгод от заключения контракта с данным партнером (партнерами), поиска других партнеров или отказа от заключения контракта вообще. В данном случае существенную роль будет играть деловая репутация партнера как его нематериальный актив.

Имеется точка зрения, в соответствии с которой характерным признаком выбора партнера и основы сетевого взаимодействия является надежность. Следует признать, что все эти признаки могут поддерживаться развитием систем информационной прозрачности и открытой коммуникации. Вместо того, чтобы выстраивать изощренные системы мер безопасности, должны создавать такие ИКТ, которые открывают информацию и свободный обмен ею. При этом важным элементом управления выступают переговоры. В противном случае устойчивости сети и задач, которые она перед собой поставила, не достичь.

Для развития партнерских отношений компании должны постоянно оценивать их взаимодействие со средой, или уровень партнерских связей. При анализе специфики партнерских отношений И.А. Гаврилов и Н.С. Иващенко [21] предложили следующие критерии:

1) долговечность;

2) глубина;

3) возможность дублирования;

4) надежность;

5) динамика;

6) эффективность.

Первый критерий – долговечность – оценивает время, в течении которого исследуемая организация взаимодействует с партнером. При общих равных условиях уровень конкурентоспособности организации будет тем выше, чем больше у предприятия долгосрочных партнеров. Поясним: долгосрочное партнерство позволит более точно контролировать расходы и время осуществления проектов, своевременно и качественно выполнять обязательства и избежать множества рисков как по хранению продукции и сырья, так и в области сбыта и продвижения.

Глубина партнерских связей выражает уровень взаимодействия партнеров в различных сферах деятельности. Также в рамках данного критерия предполагается оценивать наличие или отсутствие процесса совместного планирования и контроля совместной деятельности, создание и функционирование совместно созданных структур, необходимых для наилучшего использования партнерства.

Под возможностью дублирования предполагается возможность предприятия в кратчайшие сроки заменить одну связь другой в случае, если партнер по каким-то причинам не может выполнить свои партнерские обязательства. Иными словами, любое направление деятельности компании, любые контакты и каналы должны быть доступны в любой момент времени. В современных экономических условиях для производственных предприятий данное условие необходимо для непрерывности технологических процессов, а для посреднических фирм и компаний, занятых на рынке услуг, способствует минимизации затрат по времени и снижению риска невыполнения обязательств.

Динамика партнерских отношений не предполагает постоянного изменения структуры партнеров, но выражается в непрерывном расширении сфер взаимодействия, разработке и внедрении новых способов установления и развития партнерских связей, проникновении при помощи партнеров на новые рынки и отрасли. В качестве удачного примера динамики партнерских отношений можно привести увеличение доли партнеров с большой глубиной связей. Динамика партнерских отношений показывает все тенденции уровня партнерских отношений и при низком значении данного критерия является первым вестником нерациональной стратегии взаимодействия с внешней средой.

Эффективность партнерских связей – отношение суммы контракта к общей выручке от деятельности по данному виду взаимодействия. В случае с поставщиками предлагается определить этот критерий через разницу между рыночными и контрактными ценами, а также через сопоставление условий соглашений. Потребителей можно оценить по доле в общем объеме закупок. При этом каждую группу партнеров должен оценивать специалист, работающий в данной сфере и хорошо знающий специфику взаимодействий.