Рассмотрим основные виды межфирменного взаимодействия: стратегический альянс, цепочка (сеть) создания ценности, фокальные сети (динамическая сеть и сеть поставок) и виртуальная организация. Они являются формами квазиинтеграции (М.Ю. Шерешева), т.е. не представляют собой интегрированные структуры.

Исторически первой широко распространенной формой квазиинтеграции стали стратегические альянсы. Уже в конце XX века в мире их количество возрастало ежегодно в среднем на 25%. В России заметный рост числа альянсов пришелся на начало прошлого десятилетия. По данным некоторых исследователей, только за 2002-2003 годы российские компании заключили более 500 альянсов.

Строятся они на договорной основе, иногда с незначительным участием в собственности. Для них характерна разработка единой стратегии и стратегических задач, партнерство основано на трансферте технологий и знаний, обмене компетенциями.

В литературе присутствует несколько определений стратегического альянса. В них подчеркиваются следующие его характеристики:

1) стабильность, долгосрочность и взаимовыгодность объединения предприятий, сохраняющих свою самостоятельность;

2) сотрудничество конкурентов, действующих на одной и той же ступени создания ценности, при отсутствии внутренней конкуренции;

3) объединение ресурсов для решения общих стратегических задач;

4) обеспечение конкурентных преимуществ.

Для того, чтобы альянс считался стратегическим, должны быть соблюдены следующие условия:

- в основе его создания лежит совместимость долгосрочных интересов участников;

- внутри альянса происходит реальный обмен опытом и знаниями;

- имеется реальная возможность получить те выгоды, которые нельзя получить другим способом;

- существует несколько руководящих центров, которые сообща принимают решения на основе согласия всех партнеров;

- отношения внутри альянса строятся на основе диалога между компаниями, что не исключает конфликта их интересов, в связи с сохранением их автономности друг от друга.

Преимущества, которые получает компания в альянсе, заключаются в следующем.

Во-первых, производственная деятельность перемещается в те регионы, где для нее созданы наиболее конкурентоспособные условия, а научные исследования, разработки и развитие методов менеджмента концентрируются в регионах с высоким уровнем развития. Альянс компаний развитой страны с компаниями менее развитых стран позволяет продвигать первым на рынке вторых свою продукцию.

Во-вторых, альянс может добиться новых конкурентных преимуществ либо за счет увеличения объема производства, либо за счет роста научно-технического потенциала и на его основе создания для рынка инновационной продукции. Одновременно, создавая новые, более высокие для рынка стандарты в репутации, технологии, менеджменте и маркетинге, альянсы возводят высокие входные барьеры для конкурентов.

Главный мотив вступления компаний в альянс – агрегирование и обмен ценными ресурсами участников, особенно, когда эти ресурсы нельзя получить посредством рыночных трансакций, а их объединение ведет к получению синергетического эффекта.

Отечественные специалисты В.И. Королев и Е.В. Королева [15] выделили три подхода (критерия) к альянсам: тип, сферу (функции) и организационные формы партнерства (рис.7)

Рис.7

Представленная систематизация стратегических альянсов при всей ее относительности помогает получить представление об особенностях различных типов стратегических альянсов.

В чем они состоят?

Концентрированные альянсы образуются для реализации стратегии концентрированного роста. В этом случае компании объединяют свои действия преимущественно в рамках одной отрасли. Они совместно разрабатывают, производят и реализуют на рынке общую продукцию, которая принадлежит всем партнерам. При этом происходит как развитие рынка, так и развитие продукта. Поскольку на рынке партнеры выступают совместно, это ведет к устранению конкуренции между ними, хотя внутри альянса соперничество не исключается. Такого рода альянсы активно развиваются в автомобилестроении, авиастроении, оборонной промышленности и других отраслях.

Участники автомобильных альянсов, например, используют одну и ту же колесную базу (или платформу) для своих моделей. Унификация отдельных комплектующих увеличивает массовость их производства и снижает себестоимость одного изделия.

В отличие от концентрированных альянсов интегрированные альянсы образуются, как правило, на межотраслевой основе. Интеграция может происходить прежде всего по вертикали в рамках отношений поставщика и клиента. Вертикальные партнерские отношения следует рассматривать в качестве альтернативы как обычным договорам о поставке между клиентом и поставщиком, так и полной вертикальной интеграции. Никто из партнеров не переходит в полное подчинение кому-либо в альянсе. Технологическая взаимосвязь участников, их действия в рамках последовательной стадии единой «производственной цепочки» придают особое значение координации действий.

Но интеграция может осуществляться так же и по горизонтали. Компании-партнеры устанавливают отношения для того, чтобы добиться эффекта масштаба производства при осуществлении своей деятельности. Одним из примеров создания альянсов на горизонтальном уровне может служить окружение товарных предложений компаний кольцом дополнительных услуг (кросс услуги). Благодаря пакету услуг компания получает возможность выделиться среди конкурентов. В борьбе с конкурентами многие компании либо понижают цену, либо повышают ценность своей продукции для покупателя путем предоставления дополнительных услуг.

Основное место среди альянсов занимают диверсифицированные альянсы. Они выходят за рамки «производственной цепочки. Компании-партнеры в таком альянсе могут принадлежать к разным отраслям и сферам деятельности, технологически не связанным между собой. При этом межотраслевые соглашения могут заключаться в силу того, что развитие различных отраслей производства способствует обмену технологиями и объединению усилий в коммерческой сфере. В таких альянсах могут быть как сильные, так и слабые партнеры. Поэтому одной из наиболее сложных задач, которая должна решаться при формировании данных альянсов, является определение степени независимости более слабого партнера, входящего в альянс.

Обратимся теперь к такому признаку классификации альянсов, как сфера партнерства. Сферы интересов участников рассматриваются по линии «НИОКР–производство–маркетинг–сбыт». С этой позиции выделяют научно-технические, производственные и маркетинговые партнерские объединения. В 1990-х гг. эти альянсы получили наибольшее распространение. Альянсы, создаваемые в сфере НИОКР, отличаются тем, что они основываются на общей научно-технической основе и их участники в качестве основной цели видят расширение доступа своих товаров на глобальные рынки. Для вступления компании в научно-технический альянс технологический потенциал страны их базирования должен быть достаточно высок. Это характерно в первую очередь для США, ряда европейских стран и Японии. Не случайно именно в этих странах в 80-90-х гг. ХХ века было образовано более 90% всех научно-технических альянсов. Такого рода альянсы создавались преимущественно в международном межфирменном пространстве. Производственные альянсы (создание совместных производств) решают несколько иные задачи. К ним, в частности, относятся такие, как возможности получения современных технологий, доступ к техническим ноу-хау компаньонов, использование современных управленческих методов в области производства и логистики. Это позволяет менее конкурентоспособным компаниям оценить и усовершенствовать собственные производственные и управленческие технологии, попытаться внедрить все лучшее, что есть у компании-лидера.

Значительное распространение получили также альянсы, создаваемые в области маркетинга. Они обеспечивают совместное проникновение на новые рынки, контроль над рыночным пространством, способствуют усовершенствованию каналов дистрибуции. Практика дает немало примеров такого сотрудничества. Так, в середине 1990-х гг. компания Nestle вывела на рынок новую марку чая со льдом Nestea, которая предназначалась для продажи на автозаправках, в киосках, школах. Но поскольку она не имела достаточного опыта, то приняла решение о сотрудничестве в форме альянса для продвижения нового товара с компанией Coca-Cola, своим конкурентом на рынке прохладительных напитков. Компания Nestle воспользовалась расширенной сбытовой инфраструктурой компании Coca-Cola и в результате успешно организовала продажи чая новой марки.

Если обратиться к организационным формам альянсов, то они так же имеют специфические особенности. Одной из них являются консорциумы. До 1980-х гг. они были распространены в банковской сфере, в последующие десятилетия стали активно формироваться и в других отраслях. В настоящее время все большее развитие получают высокоинтегрированные союзы предприятий-партнеров в форме консорциумов. Степень интегрированности предпринимательских действий в конкретно очерченной сфере значительно возрастает. Создаются даже специальные структурные органы совместного управления проектами. Развитие партнерских отношений повышает заинтересованность в использовании более тесных форм сотрудничества. Одним из выражений этой тенденции стало образование совместных предприятий. В них межфирменные связи устанавливаются между компаниями, расположенными в разных странах. Основной целью создания предприятия является обеспечение благоприятных условий для проникновения той или иной фирмы в новые географические регионы и рынки с помощью местного предприятия. Как показывает практика создания таких предприятий, во многих случаях до момента создания совместного предприятия местный партнер не развивался в том секторе, в котором действовал иностранный партнер. Эти совместные предприятия отличаются от других форм альянсов.

Что касается картелей и концернов, то это достаточно известные формы взаимоотношений компании. Соглашения картельного типа включают в себя договоренность по условиям сбыта и квотированию объемов производства. Взаимные обязательства сторон ограничивают конкуренцию между ними. Концерн также можно отнести к организационным формам стратегических альянсов, но с оговорками. Дело в том, что (в отличие от синдикатов и трестов, в которых предприятия частично теряют свою самостоятельность и не могут по этой причине относиться к стратегическим альянсам), в концернах сохраняется независимость. Но она носит часто формальный характер, поскольку партнеры контролируются через систему участия в капитале.

3.2. Цепочка (сеть) создания ценности.

В отличие от стратегического альянса, в цепочке создания ценности соединение партнеров происходит на отраслевых рынках, по вертикали в единый комплекс с целью долгосрочного сотрудничества. Компании, составляющие такую цепочку, находятся на разных стадиях процесса производства и сбыта продукта от начального до конечного пункта. Главной характеристикой цепи являются совместные усилия ее участников по созданию и поддержанию конкурентных преимуществ. В качестве таких преимуществ может выступать повышение производительности труда, и на этой основе – улучшение таких показателей, как сроки производства и доставки, снижение издержек, повышение уровня обслуживания, учет уникальных запросов потребителя.

Таким образом, цепь (сеть) создания ценности – это форма вертикальной квазиинтеграции, отличительным признаком которой является долгосрочное сотрудничество партнеров, имеющих в целом равные права и располагающихся вдоль цепи создания ценности, обслуживая специфические рынки или заказы клиентов.

Если некоторые стадии цепочки представлены не одним, а несколькими участниками, тогда такая цепь называется сетью.

Цепи создания ценностей хорошо демонстрируются розничной торговлей и отраслями производства потребительских товаров. Крупные розничные магазины интегрируются со своими значимыми производителями потребительских товаров для совершенствования логистических и сбытовых процессов в цепочке, ориентированной на потребителя. Например, германский производитель потребительских товаров сотрудничает с крупной испанской розничной компанией. Они прилагают совместные усилия для улучшения качества продукции, ее безопасности и стабильности поставок, создавая тем самым условия для повышения конкурентоспособности.

Другой пример: сеть, занятая производством высококачественной говядины класса «премиум». Используя компьютерные технологии, сеть предоставляет данные о любом отдельном животном, такие как ежедневный привес или история болезни, давая возможность фермерам улучшать породу и совершенствовать управление стадом. Для торговли сеть гарантирует поставку мяса с эксклюзивными характеристиками, гарантируя требовательным потребителям высочайшее качество говядины, отсутствие в ней гормонов и антибиотиков и возможность отследить «историю» продукта, поступающего на стол потребителя.

Преимуществами сетей принято считать:

1) Повышение конкурентоспособности вследствие трудности копирования продуктов и процессов;

2) Обеспечение возможности управления рисками за счет надежных рынков сбыта;

3) Создание лучших условий доступа на рынок и сокращение времени на адаптацию к изменяющимся запросам потребителя.

Цепь создания ценности всегда стабильна, поскольку цель ее предусматривает значительные инвестиции, а выгоды могут быть получены с течением времени. Состав ее участников отличается низкой изменчивостью, доступ в сеть для новичков затруднен. При этом сама сеть характеризуется полицентричностью, т.е. отсутствием фокальной фирмы, хотя со временем в сети может возникнуть некий центр, берущий на себя функции такой фирмы.

Фокальная сеть.

Отличительным признаком фокальной сети является наличие одной доминирующей компании, которая управляет совместным процессом создания ценности. Такая компания может возникнуть сразу при создании сети или эволюционировать из полицентрической сети, когда в последней со временем у тех или иных партнеров появляется больше рыночной власти. Фокальная фирма отбирает из существующей цепочки создания ценности наиболее соответствующие потребностям рынка компетенции и интегрирует продукты и услуги в единый портфель, из которого потребители выбирают товары и услуги, максимально удовлетворяющие их запросы. В фокальных сетях координация происходит в основном иерархическим, а не рыночным способом. Ее осуществляет центральный партнер, причем и на стратегическом, и на оперативном уровне. Для этого фокальная фирма разрабатывает планы и программы, на которые она может оказывать существенное влияние. При выборе партнеров и размещении заказов у членов сети чаще применяются ценовой инструментарий или переговоры. Фокальная фирма учреждает координатора, который решает задачи по координации деятельности в сети.

Выделяют две разновидности фокальной сети: динамическая фокальная сеть и фокальная сеть поставок. Они различаются по своим характеристикам.

Динамическая фокальная сеть группируется вокруг одной центральной единицы, которая координирует действия всей сети по созданию ценности иерархическими способами. Создание ценности для потребителя обеспечивается комбинацией продуктов и услуг компаний-партнеров. Центральная единица («брокер») извлекает из пула партнеров те компетенции, которые необходимы для уникальных цепочек создания ценности. В такой сети существует конкуренция между партнерами за участие в цепочках.

Фокальная сеть поставщиков похожа на цепи создания ценности, однако отличается от них тем, что одна, как правило, крупная фирма ставит под контроль и зависимость своих поставщиком, расположенных на различных ступенях создания ценности (рис. 8).

                                          Поток продукции и услуг

                                                          Рециклирование, доходы

Информация/ планирование/интеграция и

координация деятельности

Рис. 8. Сеть создания ценности с выделением фокальной фирмы

Фокальные сети поставщиков являются стратегическими, т.е. целенаправленно формируются современными компаниями-производителями, обладающими значительной рыночной властью в отрасли. Как любая стратегическая сеть, фокальная сеть поставщиков имеет формальную организационную структуру. Центр, вокруг которого строятся стратегические сети («хаб»), имеет собственный персонал, полностью занятый работой на сеть, но иногда участвующий в работе местной администрации или в частном секторе. Сотрудники «хаба» отвечают за реализацию стратегии сети, благодаря чему более рационально координируется работа с поставщиками в области издержек производства, запасов, сроков производства и поставок.

Фокальная фирма, управляя и координируя, преследует цели повышения своей деятельности и часто диктует требования к поставщикам более жесткие, чем в компаниях с интегрированной собственностью. Тем не менее она старается координировать всю цепочку, при этом создавая кооперационные вертикальные структуры.

Такие сети часто перерастают в классические интегрированные структуры через концентрацию в своих руках всех значимых решений по продукту и производству, стандартизации своих требований к качеству. В результате возникает конфигурация отрасли, в которой присутствуют небольшое число крупных компаний и, одновременно, локальные иерархии поставщиков. Им соответствуют партнерства между производителями и поставщиками в местах основного базирования производителя (первый уровень). Ниже находится уровень из производителей, например, комплектующих деталей, с региональной ориентацией, но в технологическом и финансовом аспектах привязанных к центральному офису. Еще ниже располагается целый комплекс предприятий-участников в производстве товара фокальной фирмы. Они конкурируют между собой по издержкам и абсолютно зависимы от сильного партнера. Если третий – нижний – уровень формируется в странах третьего мира, то фокальная фирма получает большие преимущества по издержкам.

Сети такого типа называют иерархически-пирамидальными, поскольку их структура подобна дереву или пирамиде: на каждом следующем уровне число поставщиков увеличивается. В них скорее имеет место не совместное получение прибыли, а ее неравномерное распределение между производителями и поставщиками.

Наиболее характерным примером фокальных сетей поставщиков являются взаимосвязи компаний в автомобилестроении (Volkswagen, BMW, General Motors и другие).

Свойства фокальных сетей поставщиков более близки к характеристикам крупных вертикально интегрированных структур, а поэтому мало настроены на активное развитие региона.

Виртуальная организация

Этот термин в науке не имеет пока однозначного толкования. Однако отмечены некоторые общие аспекты в трактовках виртуальной организации.

Первый: способность включать различных внешних партнеров в процесс создания ценности, что расширяет возможности кастомизации продукции в организации, специально создающейся для конкретной задачи.

Второй: в число компаний-партнеров могут включаться конкуренты, если обнаруживается недостаток ресурсов, в том числе знаний, необходимых для разработки, выпуска и продвижения новых продуктов. Если конкурент имеет доступ к какому-либо сегменту рынка, закрытому для партнера, то кооперация участников сети обеспечивает им доступ к такому сегменту.

Третий: виртуальные команды имеют цель согласования разработки и управления продуктами, услугами, процессами. Сеть формирует организацию, поддерживаемую ИКТ, ускоряет процесс НИОКР, производства и распределения. Взаимосвязи между партнерами должны быть гибкими, соответствующими меняющимся потребностям рынка, и основанными на взаимном доверии.

Одна из главных проблем при формировании виртуальной организации – это поиск партнеров, которые подходят друг другу с точки зрения бизнес-процессов, организационной культуры и ИКТ-систем. Такой поиск может осуществляться на основе одного из двух принципиально отличных подходов. Во-первых, искать специалистов на отраслевом или даже мировом рынках с использованием Интернета, но издержки поиска могут быть неоднозначно высоки и рискованны, потому что в результате найденные специалисты с нужными компетенциями окажутся несовместимыми для сотрудничества. Во-вторых, создание виртуальной сетевой платформы (ВСП) – открытой, т.е. допускающей изменение состава партнеров, предварительно оцененных с точки зрения их возможностей и способностей, которые соглашаются сформировать пул потенциальных членов виртуальных организаций. По меткому замечанию М.Ю. Шерешевой, «в лице ВСП мы имеем дело со своеобразным хранилищем ресурсов, способностей и корневых компетенций, из которого изготавливается необходимые единицы для того, чтобы создать цепочку формирования ценности, соответствующую запросам потребителей и идентифицированным рыночным возможностям» [5].

В соответствии с этим виртуальная организация может быть определена как форма квазиинтеграции, отличительным признаком которой является наличие динамичного пула компаний (как правило, мелких и средних), строящегося на основе долгосрочной отношенческой контрактации и позволяющая участникам объединять ресурсы для реализации проектов, которые не в состоянии осуществить поодиночке.

Виртуальная организация полицентрична, т.е. партнеры имеют примерно равные права, и открыта для входа. Состав участников сети комплектуется в зависимости от характера проекта, а сеть прекращает свое существование по его завершению. Но это не означает, что такая сеть, или пул, не носит долгосрочный стратегический характер. Недолгосрочностью отношенческой контрактации отличается виртуальная корпорация – вид организации, представляющий собой временную цепочку, формируемую из общего пула для выполнения определенной задачи. Виртуальная организация представляет собой вертикальную и горизонтальную кооперацию компетенций, иногда одинаковых, что ведет к конкуренции внутри пула. Виртуальная корпорация – это вертикальные взаимосвязи компаний, каждая из которых обладает собственными компетенциями для реализации проекта не конкурирующими, а дополняющими друг друга партнерами.