Целью сотрудничества на основе предложения является развитие уже существующего предложения или создание нового. Часто этот вариант представляет собой трансформацию сотрудничества из одной формы в другую, например, из сотрудничества по способностям в сотрудничество на основе предложений.

Примером сотрудничества в предложении является концепция «совмещенного магазина», для которого “Tesco” (продукты питания) и

“Mark & Spencer” (одежда) выстроили здание.

Для создания сотрудничества необходимо:

во-первых, определить целевой сегмент, его запросы и необходимые атрибуты товаров и услуг;

во-вторых, разработать коммуникацию и бренд, определить ответственные стороны;

в-третьих, разработать логистическую поддержку нового предложения, систему его доставки, персонал, оборудование, инфраструктуру, технологию, информацию и т.д.

Бизнес в этом сотрудничестве может осуществляться в разных формах: альянса, СП, полноценной компании (консорциум).

В альянсе функции производства, маркетинга и сбыта остаются в компаниях, а для решения специфических задач формируются рабочие группы. В СП персонал формируется из персонала материнских компаний и занимается только маркетингом и коммерцией. В полноценной компании (консорциум) производство, сервисное обслуживание, маркетинг и сбыт сосредоточены именно в этой компании.

По типу альянса работают системa “GPS”, “Force” и “General Motors”, по варианту продаж и маркетинга – все субъекты электронной торговли, по варианту консорциума – “Camelot”.

В сотрудничестве по предложению рамки деятельности участвующих организаций расширяются, потому что в результате сотрудничества появляются новые товарные предложения.

В фокусе сотрудничества находится рынок и формирование дифференцированного предложения для роста объема продаж. Количество партнеров может быть любым (от двух до двадцати) и зависит исключительно от типа и характера предложения.

Степень риска зависит от формы сотрудничества. Она выше в альянсе и ниже в СП. Снижается риск и в результате реализации портфельного подхода, который наиболее возможен в консорциуме.

Близость культур имеет наибольшее значение при втором варианте, т.к. здесь повседневный контакт наиболее тесен.

При организации сотрудничества рекомендуется прописать отношения интеллектуальной собственности, т.к. в результате сотрудничества часто возникают интеллектуальные продукты. Поэтому наличие коммерческого контракта в данном типе сотрудничества обязательно. В нём должны быть ясно распределены плоды сотрудничества.

Управление сотрудничеством при организации консорциума достаточно традиционно. Группа исполнительных лиц компаний согласовывает стратегию сотрудничества и устанавливает индивидуальную ответственность.

Главными инструментами управления являются:

1) анализ рыночных возможностей и динамики потребностей целевого сегмента в конкретных товарах и сервисе;

2) контроль доведения разработанного предложения до клиента;

3) наличие ясной системы ответственности и отчетности (матрица ответственности).

При форме альянса размещение компаний раздельное. Для варианта СП подходит форма размещения при сотрудничестве по способностям. При форме консорциума характер размещения имеет первостепенное значение. Как правило, компания занимает помещения, не принадлежащие ни одной из компаний сети.

Для того, чтобы обезопасить сеть от неудач, нужно:

1. осознать высокую степень рискованности данной модели и опираться на портфельную схему управления;

2. четко определить вариант формы сотрудничества;

3. особое внимание уделить юридическому оформлению сотрудничества;

4. планировать сценарии развития бизнеса сети, т.к. эта форма сотрудничества во многом зависит от рыночных возможностей;

5. согласовать механизм индивидуальной ответственности и отчетности.

Конкурентное сотрудничество предполагает партнерские отношения между компаниями внутри – и межотраслевой принадлежности и конечным потребителем. Конкурентное сотрудничество может иметь как положительные последствия для удовлетворения потребностей, так и отрицательные. Конкурентное сотрудничество стремится к росту доли потребителей (VIP-клиентов) и к росту доли рынка (на конкурентных сегментах). Но в любом случае компании, образующие конкурентное сотрудничество, стремятся предложить свой товар или услугу в более удобной для потребителя форме, получая при этом ценовой выигрыш. Партнеры договариваются о предложении товаров и услуг каждого из них тем клиентам, которые к ним обращаются. Например, клиент, показывающий ключ от своего номера в отеле, в пункте проката автомобилей получает 10%-ную скидку. А отель в свою очередь дает преференции тем гостям, которые обратились из данного пункта проката.

В конкурентном сотрудничестве особое место занимают два фактора:

1. группа клиентов и способ, которым партнеры обеспечивают себе уникальный контроль над этой группой и доступ к ней;

2. возможности предоставления комплектов товаров и услуг в соответствии с комплицированными потребностями.

В результате рыночная власть сети по типу конкурентного сотрудничества значительно возрастает. При этом, в принципе, масштаб деятельности не изменяется, хотя у потребителя может возникнуть иллюзия нового ценностного предложения.

Выделяются две формы конкурентного сотрудничества. Одна представлена партнерством нескольких компаний на основе взаимного доверия. В таком случае компании предоставляют друг другу доступ к их собственным клиентским базам и некоторое перераспределение дохода. Другая форма возникает, когда одной из фирм в цепи наращивания стоимости удается изменить баланс власти в свою пользу. На межотраслевом рынке распространена первая форма конкурентного сотрудничества, а на отраслевом – вторая.

Число участников и в том, и в другом случае либо два, либо много.

Вероятность неудачи в конкурентном сотрудничестве высока. Объясняется это тем, что сотрудничающие компании не всегда партнеры. Партнерство предполагает работу ради всеобщего блага. Но фирма в конкурентном сотрудничестве может в силу разных причин начать «тянуть одеяло на себя». Тогда сеть распадается.

Цель конкурентного сотрудничества – обретение большей экономической власти, а поэтому культурное соответствие здесь не играет никакой роли. Но в этой форме обязательно наличие взаимного доверия. Хотя есть сети, которые и этим пренебрегают. Они просто собираются вместе, выясняют и оценивают экономические аргументы в пользу сотрудничества. Успех и здесь вполне вероятен.

Коммерческое взаимодействие начинается в антимонопольном кабинете администрации той территории, на которой будет развиваться сотрудничество. Рассмотрение юридических вопросов облегчает разделение конкурентного сотрудничества на две формы:

1. межотраслевое сотрудничество, предполагающее заключение двусторонних договоров или формирование более широких союзов.

2. сотрудничество отраслевых групп, часто проявляющееся на электронных биржах, но встречающиеся и за пределами виртуальной экономики.

В конкурентном сотрудничестве присутствуют две модели управления.

В первой появляется новая организация, часто некоммерческого характера, которая находится в коллективном владении. Вторая заключается в привлечении третьей стороны для управления формально независимой сетью. В этом втором случае разносторонние интересы согласовываются проще, отпадает необходимость в каждодневных встречах для общих решений проблем. Операционная модель данного типа сотрудничества обычно представлена коллективным управлением, состоящим из ключевых фигур, которые и обеспечивают существование сотрудничества. Исполнительные функции выполняются на уровне отдельных организаций.

Риски в конкурентном сотрудничестве могут быть обусловлены:

а) ответными действиями конкурентов;

б) негативной реакцией клиентов;

в) неблагоприятным PR-ом со стороны СМИ;

г) сокрытием информации участниками сети друг от друга;

д) действиями антимонопольного комитета;

Для преодоления ловушек в конкурентном сотрудничестве нужно:

1. мониторить рынок: конкурентов, партнеров, клиентов;

2. выстраивать доверие и партнерство на экономических интересах;

3. следовать закону;

4. формировать клиентоориентированность персонала.