Воспользуемся классификацией межорганизационных сетей, представленной М. Шерешевой [5]. Выбор именно ее классификации обусловлен теми критериями, по которым она осуществлена и которые понятны с позиции маркетинга. В совокупности таких критериев следующие:

1. тип квазиинтеграции (т.е. не слияния и поглощения) – вертикальная или горизонтальная;

2. наличие внутренней конкуренции;

3. наличие или отсутствие барьеров входа в сеть;

4. размер компаний участников;

5. степень равноправности отношений – фокальная или полицентрическая сеть;

6. стабильность группы

7. задачи, преследуемые посредством кооперирования ресурсов и компетенций.

На основании этих критериев можно выделить пять основных типов межфирменных сетей: стратегический альянс, динамическая фокальная сеть, цепочка (сеть) создания ценности, фокальная   сеть поставок и виртуальная организация. Основные характеристики этих типов приведены в таблице 2.

Под стратегическим межфирменным альянсом понимается форма горизонтальной квазиинтеграции, отличительным признаком которой является сотрудничество конкурентов, действующих на одной и той же ступени цепочки создания ценности и объединяющих ресурсы для решения общих стратегических задач.

Целью при создании стратегического альянса является такое комбинирование ресурсов и ключевых компетенций, которое обеспечит улучшение позиции по сравнению с конкурентами, оставшимися за пределами сети, доступ на определенные рынки, и т.п. В результате создания стратегического альянса происходит распределение инвести­ционных рисков, совместное пользование технологиями, расширение портфеля товаров и услуг за счет их соединения (например, крупные альянсы авиаперевозчиков, такие как Star Alliance, Sky Team, Oneworld Alliance, Qualiflyer Group), осуществление инноваций и создание новых продуктов (например, альянс Sony/Ericsson по созданию новых мобильных телефонов).

Таблица 2

Основные типы межфирменных сетей

Стратегический альянс, как правило, является сетью закрытого типа, поскольку специфическое сочетание партнеров выступает одним из главных конкурентных преимуществ. Стратегические альянсы могут обусловить глубокие изменения в структуре отраслевого рынка, что приводит, в свою очередь, к возникновению конкуренции между альянсами (Б.Гомеш-Кассерес говорит в этой связи о конкуренции «группа против группы» - «group-vs-group») [Цит. по: 5].

          Альянсу присуща высокая степень стабильности; это означает, что внутренняя конкуренция отсутствует. Существующие примеры альянсов являются полицентричными, но характерной следует считать разницу в размерах и рыночных долях участников альянса. Обычно в стратегическом альянсе ощущается преобладающее влияние одной или двух компаний. Кроме того, стратегический альянс часто обладает центральной управляющей единицей, которая обеспечивает фокальную координацию.

Что касается двустороннего альянса, то он является формой квазиинтеграции, но при этом не всегда может быть отнесен к примерам сетевого взаимодействия - хотя в том случае, если альянс создается двумя компаниями, каждая из которых имеет собственную фокальную сеть, он

является, по сути, взаимодействием не двух иерархических структур, а двух сетей. Будучи успешным, двусторонний альянс с участием хотя бы одной крупной иерархической структуры тяготеет к преобразованию в традиционную форму интеграции. В то же время, многосторонние альянсы, как правило, представляют собой вариант сетевого меж­организационного взаимодействия.

     Усиление или ослабление тенденции к преобразованию альянса как формы квазиинтеграции в интегрированную структуру «традиционного» типа находится в сильной зависимости от свойств институциональной среды. В сетевом взаимодействии существует тенденция к выделению управленческого центра, концентрирующего в своей компетенции управленческие функции.

Для стратегических альянсов характерно совпадение только некоторых целей контрагентов и, зачастую,  только на определенный отрезок времени, при этом партнеры по альянсу зачастую остаются конкурентами во всех сферах деятельности, не касающихся совместно преследуемой цели. В полном соответствии с такой стратегической комбинацией целей, из-за чего поведение альянсов часто характеризуется как сотрудничество конкурентов («coopetition»), нормой для такой формы взаимосвязей является отсутствие каких-либо изменений внутри компании, направленных на упрощение взаимоотношений с контрагентом. Другими словами, участники альянсов не склонны к существенному инвестированию в специфические активы. Следовательно, двусторонний альянс можно рассматривать также как первую ступень развития партнерских отношений, которая в дальнейшем может преобразоваться в сетевое взаимодействие. Многосторонний же альянс полностью соответствует тем характеристикам, которые позволяют относить тот или иной вид межфирменного взаимодействия к сетевому типу.

Следующий тип - динамическая фокальная сеть, которую часто называют также «паутина создания ценности». Такая сеть сгруппирована вокруг одной доминирующей центральной единицы, которая координирует деятельность по созданию ценности иерархическими методами. Она обеспечивает создание ценности для потребителя, комбинируя продукты и услуги компаний-партнеров. Центральная единица, носящая название «брокера», извлекает наилучшие компетенции из пула партнеров и различных цепочек создания ценности и инициирует создание специфических цепочек для выполнения определенных задач на отраслевом рынке. Как видно из таблицы 2, в такой сети существует динамичная конкуренция между партнерами, ведущими борьбу за участие в специфических цепочках (или в проектах).

В отличие от динамической фокальной сети, цепочка (сеть) создания ценности имеет долгосрочную ориентацию и состоит из партнеров, имеющих в целом равные права и обслуживающих специфические рынки или заказы клиентов. Такая сеть концентрирует свои усилия на отладке процессов и межфирменной обработке информации. Эта форма межфирменных сетевых взаимоотношений нацелена на повышение производительности, и деятельность ее участников направлена на улучшение таких  показателей, как сроки, снижение издержек, улучшение обслуживания, учет запросов потребителей. Именно для такого типа сетей разрабатывались так называемые «системы управления цепочками поставок» (SCM-системы), помогающие интеграции и координации процессов с опорой на такие  концепции как учет запросов потребителей, поставки «точно в срок», непрерывное пополнение запасов, и т.д.

       Очевидно, что сеть создания ценности представляет собой одну из форм вертикальной квазиинтеграции. Это всегда стратегическая сеть, поскольку взаимоотношения в такой сети предусматривают значительную величину инвестиций, а выгоды могут быть извлечены только по прошествии времени. Кроме того, состав партнеров в каждой отдельно взятой сети создания ценности отличается низкой изменчивостью. Доступ «новичков» в сеть создания ценности обычно затруднен, при этом сама сеть характеризуется полицентричностью.

        Анализ опубликованных результатов эмпирических исследований свиде­тельствует, однако, что полицентричность таких сетей постепенно сменяется наличием некоего центра, постепенно берущего на себя функции фокальной фирмы.

Хорошо известные примеры больших межотраслевых сетей создания ценности существуют в розничной торговле и отраслях производства потребительских товаров: крупные розничные сети сотрудничают со своими поставщиками - крупными производителями потребительских товаров - с целью лучшей интеграции и совершенствования логистических и маркетинговых процессов в цепочке, ориентированной на потребителя.

Фокальная сеть поставок демонстрирует большую схожесть с предыдущим типом, с той разницей, что в данном случае одна (как правило, крупная) компания является центральной единицей (фокальной фирмой), а ее поставщики, расположенные на разных ступеньках создания ценности (поставщики первого, второго, третьего уровня), находятся в зависимом положении. Другими словами, для фокальной сети поставщиков характерно стратегическое лидерство одной центральной (фокальной) компании, имеющей прямые и непрямые связи с другими компаниями в рамках жестко сформированной вертикальной структуры. Х.Вильдеман называет этот тип сетей «иерархически-пирамидальным» [Цит. по: 5], поскольку их структура подобна дереву или пирамиде (на каждом следующем уровне число поставщиков увеличивается). Фокальная компания старается координировать всю цепочку создания ценности, но вынуждена при этом заботиться о «калибровке» интересов партнеров, поскольку ее возможности иерархической координации имеют свои пределы. Характерные примеры фокальных сетей поставщиков существуют в автомобилестроении. Это сеть поставщиков таких компаний, как Volkswagen, BMW, General Motors, DaimlerChrysler и др.

Сети такого типа зачастую постепенно «выпадают» из «чистого» типа сетей, эволюционируя в сторону интегрированных структур «классического типа». Фокальные предприятия концентрируют в своих руках все значимые решения относительно продукта и производства, стандартизируют свои требования к качеству, и это ведет к усилению процессов концентрации посредством слияний и поглощений. В результате постепенно формируется конфигурация отрасли, в которой остается, с одной стороны, небольшое число крупных «глобальных игроков», с другой - локальные иерархии поставщиков. Им соответствуют сетевые по форме партнерства между производителями и поставщиками «первого уровня» в местах основного базирования производителя (например, центры развития DaimlerChrysler в Зиндельфингене или BMW в Мюнхене). Ниже находится следующий уровень из производителей деталей с региональной ориентацией, но технологически и финансово привязанных к фокальному предприятию, а еще ниже - масса маленьких поставщиков запчастей, находящихся в состоянии конкуренции по издержкам и являющихся в высшей степени зависимыми. Последние дают возможность пользоваться преимуществами в издержках благодаря условиям труда в странах третьего мира, часто во вновь создаваемых регионах автомобилестроения (например, Curibita/Brasilien, Nordmexico). Небольшое число прибыльных ниш для производителей компонентов заставляет поставщиков либо занимать зависимую позицию местного поставщика третьего уровня, либо осуществлять очень рискованные специфические инвестиции, чтобы позиционироваться в рамках глобальной сети поставщиков. Примеча­тельно, что колоссальные затраты на присоединение к информационным системам (SCM-системы крупных производителей) также «неподъемны» для многих малых и средних фирм и, следовательно, ставят их в сильнейшую зависимость от сильного партнера.

Свойства фокальных сетей поставщиков наиболее близки к характе­ристикам крупных вертикально интегрированных структур. Примером могут служить так называемые «региональные» или «локальные» образовательные центры в новых местах производства автомобилей, таких как Таскалуза (Tuscaloosa) в США, Айзенах (Eisenach) в Восточной Германии или Хиз де Фора (Juiz de Fora) в Бразилии.

Итак, в данном случае мы сталкиваемся с интенсификацией контроля над поставщиками со стороны производителя (например, Tandem-Program компании DaimlerChrysler, в виде «круглого стола» производителя и избранного числа поставщиков) - прежде всего, перманентного аудита качества. Что касается распределения выгод, то в иерархических производственных сетях автопромышленности скорее имеет место не совместное получение прибыли, а ее неравномерное распределение между производителями и поставщиками, причем прежде всего растет различие между поставщиками и производителями. Каждый раз развитие такой сети идет по одному и тому же сценарию: происходит усиление фокальной фирмы, включая ее зарубежные дочерние общества, которым оказывается гораздо легче диктовать свои условия фирмам-поставщикам и локальным правительствам, нежели работникам своих заводов и советам предприятий. В подавляющем большинстве случаев речь идет о снижении издержек за счет повышения потенциала давления и контроля, а также использования перепада зарплат и законодательства вдоль иерархической цепочки поставок, то есть о перераспределении властных ресурсов в результате «торга» в рамках отраслевого комплекса. В итоге дочерние общества часто более зависимы и контролируемы, нежели внутренние подразделения.

Наконец, виртуальная организация представляет собой форму квазиинтеграции, отличительным признаком которой является наличие пула компаний (как правило, мелких и средних), объединяющих ресурсы для реализации проектов, которые они не в состоянии осуществить поодиночке. Члены виртуальной организации добиваются существенного расширения границ своих возможностей за счет достижения значительного «виртуального» размера при одновременном сохранении своей гибкости, присущей небольшим компаниям. Партнеры создают стабильную сетевую структуру, которую можно охарактеризовать именно как пул. Он способен покрывать широкий спектр компетенций, в то время как каждый его участник концентрирует усилия на отдельных ключевых компетенциях. Продукты и услуги, предоставляемые виртуальной организацией, всегда сильно ориентированы на потребителя. В случае появления нового потребителя образуется новый проект для выполнения его конкретного заказа. Возникающая при этом временная цепочка создания ценности, которую также называют «виртуальной фабрикой», является ограниченной во времени и распадается после завершения проекта. То есть, временно создаваемые из участников пула сети носят краткосрочный характер, формируются очень динамично, состав партнеров варьируется от заказа к заказу, но формирование пула носит стратегический, долгосрочный характер.

В виртуальную организацию могут входить как партнеры с комплементарными ресурсами, так и партнеры, предоставляющие одина­ковые ресурсы и компетенции (чтобы гарантировать наличие достаточного количества мощностей). Это ведет к возникновению конкуренции между партнерами внутри пула. При этом виртуальная организация полицентрична (партнеры в основном имеют примерно равные права) и открыта (либо не слишком высокие барьеры входа все же ставятся, поскольку необходим определенный уровень надежности для достижения необходимой стабильности). В отличие от таких форм, как стратегические альянсы и фокальные сети поставщиков, виртуальные организации проявляют характерные признаки организаций саморегулирования: соответствующие полномочия делегируются «сетевому брокеру» и «сетевому тренеру».

В приведенной выше классификации межфирменных сетей отсутствует такая форма квазиинтеграции как кластер. Это обусловлено тем, что кластер рассматривается не как межфирменная, а как межорганизационная стратегическая сеть. Это стратегическая межорганизационная сеть отраслевого или межотраслевого характера, объединяющая ресурсы и ключевые компетенции не только фирм, но и других организаций.

Поскольку стратегические сети специально создаются их инициаторами, они имеют формальную организационную структуру и, как правило, строятся вокруг центра, часто называемого «хабом», в составе которого работают несколько человек, частично или полностью занятые работой на сеть, но иногда параллельно имеющие занятость в регио­нальной или местной администрации или в частном секторе. Сотрудники, работающие в «хабе», отвечают за достижение целей стратегической сети и отчитываются за использование фондов, создаваемых из средств общественных агентств (национальных или международных) и из взносов участников.

Современный кластер представляет собой группу географически локализованных взаимосвязанных компаний, поставщиков оборудования, комплектующих, специализированных услуг, инфраструктуры, научно-исследовательских институтов, вузов и других организаций, взаимо­дополняющих друг друга и усиливающих конкурентные преимущества отдельных компаний и кластера в целом. Этот тип межорганизационной сети четко демонстрирует наличие элементов сорегулирования, то есть совместного участия в регулировании государства и различных участников рынка, таких как инфраструктурные организации, научно-исследова­тельские институты, и т.д. При создании кластеров как межорганиза­ционных сетей зачастую удается решить проблему балансирования интересов различных участников рынка, в то время как мотивом для создания межфирменных сетей является получение конкурентных преимуществ и иных частных благ. Участие в системе сорегулирования, существующей в форме кластера, является привлекательным для небольших компаний, поскольку их объединение в сеть усиливает их переговорные позиции и создает избирательные стимулы (частные блага для отдельных участников) по сравнению с другими фирмами - представителями данной отрасли или по сравнению с «географическими» соседями-аутсайдерами.

     Как показал сравнительный анализ зарубежного опыта, кластеры способны выступать в качестве «полюсов конкурентоспособности», которые при наборе определенной «критической массы» становятся полноценными единицами конкурентоспособности на международной арене. Создание кластера позволяет задействовать имеющиеся у территории или страны ресурсы для ускорения роста и усиления конкурентных позиций отдельных регионов и благодаря этому «встраиваться» в формирующиеся экономические оси.

Таким образом, рассмотрев ряд классификаций форм деловых сетей, предложенных зарубежными авторами и российским исследователем, мы выяснили, что феномен межорганизационных сетей является многосторонним и сложным и может быть классифицирован по целому ряду критериев. В зависимости от цели формирования межорганизационной сети данные интегрированные структуры могут обладать более жесткой или более гибкой иерархией взаимоотношений, деятельность участников сети может быть распространена в одной или сразу нескольких отраслях, участники сети могут быть связаны в рамках горизонтальной или вертикальной интеграции, сети могут быть открытыми или закрытыми, в них может быть центральное звено, а так же они могут быть полицентричными. Перечисление характеристик, раскрывающих сущность данной гибридной формы организации бизнеса можно продолжить, но, по нашему мнению, главное преимущество межфирменной сети как новой организационной формы состоит в том, что подобная форма организации бизнеса обладает высоким адаптивным потенциалом по отношению к внешней экономической среде и в современных условиях является одной из самых эффективных форм взаимоотношений экономических агентов, позволяющих максимально полно удовлетворять изменчивые потребности все более требовательного клиента.