Цепь поставок организации – это комплекс основного бизнес-процесса, начиная с запросов клиентов и вплоть до появления наличности в банке. Если компания решила воспользоваться услугами партнера по сотрудничеству в реализации одного из собственных бизнес-процессов, то она должна ответить на следующие вопросы:

1. Цель: в чем смысл процесса?

2. Рамки: где процесс начинается и где заканчивается?

3. Входящие факторы: каковы инициирующие факторы процесса?

4. Ключевые виды работ: каковы базовые элементы процесса?

5. Продукты: что процесс обеспечивает или производит?

Например, компания желает передать партнеру такой свой внутренний процесс, как подготовка ценовых предложений по запросам клиентов. Тогда рамки процесса определяются по следующему алгоритму.

Процесс: оформление предварительных счетов.

1) Цель: создание наиболее выгодных условий ведения бизнеса.

2) Рамки: от поступления заявки до контроля за результатом.

3) Входящие факторы: заявка (в любой форме) и внешние факторы (обменные курсы, цены на сырье и т.д.).

4) Ключевые виды работ:

- рассмотрение заявки;

- подготовка или обновление формы заявки (в случае необходимости);

- запрос образца;

- определение стоимости;

- согласование отпускной цены и условий доставки;

- подготовка письменного счета и спецификации;

- передача бумаг клиенту;

- контроль покупательской реакции;

- прием заказа и подготовки окончательного предложения;

- анализ причин успеха или неудачи.

5) Продукты: предложение цены, отказ от сделки, подготовка отчета о результатах, выработка предложений.

Так обозначаются рамки и цели бизнес-процесса.

Фокус сотрудничества направлен на две области: либо на удешевление процесса (снижение издержек на единицу продукта процесса), либо на повышение его качественного уровня (переход на определяемые клиентами более высокие стандарты обслуживания). Речь идет о том, чтобы предлагать больше или создавать новые пути выхода на рынок. Сотрудничество по цепи предоставляет существующие товары и услуги более эффективным способом, нежели при использовании одних только собственных ресурсов компании.

Для установления сотрудничества компания выбирает одного партнера, четко распределяя роли и ответственность. Вероятность неудачи сотрудничества по цепи невелика. Поскольку при сотрудничестве по цепи работают представители разных организаций, у них должно формироваться единое чувство ответственности за общие цели. Поэтому в данном альянсе решающее значение имеет приверженность сходным ценностям, единое отношение к рискам, процессу принятия решений и приоритетам, т.е. степень культурной близости должна быть высокой.

Управляемость – важное условие существования любой модели сотрудничества. Для существования этого условия необходимо, чтобы планы совместной работы, открытость информации и формирование атмосферы доверия опирались на жесткие элементы контрактов, юридически закрепленные права собственности, в т.ч. на интеллектуальные продукты. В данной модели собственность на физические объекты часто имеет большее значение, чем управление сотрудничеством. Решение вопросов владения активами, информацией и любой интеллектуальной собственностью кроется в совмещении ответственности и полномочий.

Оптимальная модель управления сотрудничеством по цепи состоит в воспроизведении той структуры, которая использовалась при разработке модели. Если единая группа, составленная из сотрудников нескольких компаний, смогла разработать и внедрить концепцию сотрудничества, то и дальше все вопросы должна решать эта группа. Если сотрудничество создавалось на усилиях одной из организаций, то её лидирующая роль должна сохраниться.

Наиболее полезными инструментами управления являются хорошо зарекомендовавшие себя методы:

- анализ процесса, применяемый для представления о характере работы, на которой будет базироваться дальнейшее сотрудничество.

- анализ временного цикла, который позволит выяснить продолжительность хозяйственной деятельности, время начала сотрудничества и получения согласованных результатов.

- анализ ценности деятельности, определяющий вклад каждого ресурса и этапа процесса в согласованный результат сотрудничества (т.е. в добавленную стоимость).

Типичными ловушками в сотрудничестве по цепи являются:

1. Расползание рамок. Несмотря на то, что абсолютная определенность рамок процессов (продуктов) является главным активом модели, часто возникает желание расширить границы сотрудничества, что означает крах данной модели.

2. Отсутствие близости культур, что не позволит эффективно работать персоналу, объединенному из разных компаний.

3. Пренебрежение инструментами управления.

4. Изменение ориентации на затраты, скорость, совершенство.

Продукты процесса отслеживаются по динамике трех показателей:

1. Затраты: каковы издержки на единицу продукта процесса?

2. Скорость: насколько быстро могут выполняться этапы процесса?

3. Совершенство: какого уровня качества и эксплуатационных свойств достигает конечный продукт процесса?

По масштабу деятельности сотрудничество по цепи не влечет его расширения. Если сотрудничество преследует целью передачу партнеру внутреннего процесса, масштаб остается тот же, т.к. вопрос лишь в том, кто будет выполнять тот или иной вид деятельности. Если сотрудничество нацелено на расширение совмещенного предложения вверх и вниз по отраслевой цепочке наращивания стоимости, то владение конкретными операциями может быть поделено между организациями, но и тогда это будут все те же операции, выполняемые и до вступления в партнерские отношения.

Иногда для того, чтобы осуществлять бизнес-процессы, компании не хватает собственных способностей. Например, многие организации ищут внешнего партнера, который поддержал бы их своим юридическим потенциалом. В сфере медико-биологических исследований для инновационного сотрудничества крупные фирмы развивают отношения с мелкими предприятиями-специалистами НИОКР. Возникает сотрудничество на основе способностей.

Отношения в этом сотрудничестве могут развиваться по одному из двух сценариев:

а) ориентация на реализацию определенного проекта;

б) ориентация на совершенствование работы какого-либо подразделения компании.

Во втором сценарии проявляются признаками сотрудничества по цепи, но в обеих моделях общие рамки деятельности организации остаются неизменными.

Рамочными элементами (входящими факторами) в этой модели являются:

1. Виды работ. Что может быть сделано сотрудничающими сторонами для реализации общих целей, но без конфликта с текущей деятельностью собственных «родных» организаций?

2. Затраты. Каковы финансовые границы сотрудничества, как рассчитывается бюджет и собираются средства с партнеров?

3. Ресурсы. Какие именно ресурсы, в каком объеме и какого уровня (квалификация, техническая спецификация, существующие стандарты) будут представлены каждой из сторон?

Для контроля успешности сотрудничества необходимо определить не только рамки, но и фокус, партнеров, риски и культурное соответствие.

В фокусе целенаправленных действий здесь находится «совершенствование». В конечном счете, следствием сотрудничества может стать снижение издержек или повышение уровня обслуживания, но фокусом становятся не они, а сам продукт, более совершенный, нежели он производился силами одной фирмы. По этому принципу развивается сотрудничество с брендинговым агентством, юридической фирмой или специалистом в области НИОКР.

В сотрудничестве по способностям, как правило, присутствуют две стороны. Если дело касается проекта, то организуется многостороннее сотрудничество, преобразуемое в команду. Здесь высоко значение близости культур. Культурное соответствие необходимо, как известно, для проекта, а в модели длительного сотрудничества культурная совместимость важна для каждого партнера.

 Структуру управления зачастую определяет решение вопроса об интеллектуальной собственности. Если она одалживается партнерству, то образуется новый юридический субъект. Интеллектуальный продукт на паях принадлежит юридическому лицу, которое образовали партнеры.

Сотрудничество опирается на следующие инструменты управления:

а) система социально-информационных технологий (СИТ), которая способствует управлению инновациями с сохранением главного направления деятельности;

б) анализ вложений;

в) анализ компетентности.

Система СИТ управляет процессом создания нового продукта, опираясь на ясные критерии оценки и перспективы новой концепции, включает этапы исследования и подготовку отчетов для совместной комиссии.

Анализ вклада позволяет оценить вложения сначала доминирующего партнера, а затем - сотрудничества в инновационный продукт, используя при этом экономические показатели вложений и прибыли.

В отличие от сотрудничества по цепи, размещение для сотрудничества по способностям не имеет решающего значения. Всё зависит от использования сложного или дорогостоящего оборудования.

Для того, чтобы избежать препятствий в сотрудничестве по способностям, необходимо:

1. продумать схему финансирования;

2. заранее определить рамки сотрудничества;

3. контролировать обязательства по интеллектуальной собственности;

4. уделять особое внимание контролю за ходом работ и отчетности.