Одним из фундаментальных изменений в XXI веке стал переход от дуальных (парных) моделей взаимодействия субъектов хозяйствования к сетевому подходу отношений между ними и созданию ценности для потребителя. Данный переход предполагает существование различных типов организаций. Обзор исследований на эту тему свидетельствует о том, что существуют около 20 различных подходов и школ к трактовке и классификации деловых сетей. Такой разброс мнений о сущности деловых сетей обусловлен смешением понятий «сеть организаций» и «сетевая организация». Сети организаций рассматриваются как безграничные, самоорганизующиеся системы, которые возникают «снизу» из взаимодействия на местном рынке. Они не могут управляться какой – либо отдельной компанией, а каждая фирма в сети преследует собственные цели.

Сетевая организация, или сети создания ценностей, создаются сознательно и включают в себя определенный набор организаций с заранее согласованными ролями и стратегическими целями, часто управляемые центральной, или фокальной, фирмой.

В связи с учетом быстрого развития сознательно создаваемых сетей, объединенных общей стратегией, остановим свое внимание именно на них.

Большое разнообразие и изменчивость форм сетевых образований затрудняют их однозначную классификацию. Поэтому в литературе присутствует множество терминов, обозначающих взаимодействие как разных, так и сходных типов сетей, пересекающихся, выходящих за пределы определений сети той или иной концепции. Наглядно иллюстрирует эту ситуацию рис. 4, представленный М.Ю. Шерешевой [5].

Тем не менее, изучение классификаций таких сетей позволит выявить их сущность и определить соответствующие им типы управления.

		Рис. 4. Варианты терминов, обозначающих сетевое взаимодействие

Существует широко известная классификация деловых сетей, предложенная Р. Майлзом и Ч. Сноу [6]. В соответствии с ней с учетом динамического аспекта сети разделены на три типа: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети. Рассмотрим каждый из трех типов сетей.

Внутренние сети понимаются как свободное объединение активов и бизнес-единиц в рамках одной компании, подчиненное действию рыночных сил. В этом типе сети компания сохраняет свои размеры, границы и количество входящих в нее компаний, однако при этом во внутрифирменную среду вводятся рыночные механизмы. Это означает, что подразделения компании начинают работать по рыночным, а не по трансфертным ценам, и могут продавать свою продукцию фирмам, не входящим в корпорацию. В результате их деятельность становится более эффективной, они получают внешние заказы.

В стабильных сетях активы принадлежат нескольким специализированным фирмам, вступающим в долгосрочное взаимодействие с внешними поставщиками. Этот тип сетей построен на структурных принципах функциональной организационной формы и распространен в таких компаниях, как «Toyota», «Chrysler», «BMW», у которых до 70% стоимости конечного продукта приходится на детали и комплектующие, приобретаемые у сторонних поставщиков. Достоинства стабильной сети включают надежность поставок и тесную кооперацию в производстве. Недостатки – сильная взаимозависимость компаний и утрата гибкости. Внутренние и стабильные сети наибольшее распространение получили в зрелых отраслях, где требуются значительные вложения капитала. Внутренние сети можно применить в ситуациях, когда фирмам трудно найти новых поставщиков, и требуется гибкость собственных отделений, обладающих самостоятельностью [7].

Динамические сети – это временные объединения фирм, как правило, сгруппированные вокруг головной фирмы или фирмы-брокера. Головная фирма сети определяет и собирает воедино необходимые активы, иногда полностью принадлежащие другим компаниям. При этом сама управляющая компания располагает лишь ключевым для бизнеса навыком, а вся деятельность по производству и реализации продукции она передает своим партнерам, которые могут работать также и на смежных рынках. В результате в таком типе сети достигается максимальная гибкость, есть возможности переориентации на другие рынки и поиска новых партнеров. Динамические сети уместны и эффективны в быстро меняющейся конкурентной среде. Более всего они распространены в отраслях, где критическую роль играет мода, например изготовление одежды, детских игрушек, киноиндустрия. Преимущества динамической сети заключаются в специализации и гибкости. В динамические сети могут объединяться фирмы для реализации определенного проекта, часто краткосрочного, при минимальных затратах и потерях операционного времени.

В основе классификации межорганизационных сетей Р. Акрола лежит принцип направленности и межфирменной структуры сети [8]. Р. Акрол выделяет следующие четыре формы сетевого взаимодействия: сети внутреннего рынка, сети вертикального рынка, межрыночные сети и сети возможностей.

Отметим, что сети внутреннего рынка не являются формой межфирменного взаимодействия. В этой форме сети идет речь о взаимодействии подразделений одной организации. По мнению Р. Акрола, взаимодействие по типу сети внутреннего рынка призвано заменить иерархические отношения на основе подчинения в рамках компании на отношения прямого сетевого обмена. При этом такие сети будут эффективными при создании и соблюдении определенной культуры сотрудничества, подразумевающей свободное перемещение технологий, информации и людей между подразделениями организации.

Сети вертикального рынка представляют собой цепочку поставщиков и дистрибьюторов в конкретной отрасли, построенную вокруг классической производственной компании. В данном типе сети центральная организация выполняет лишь ограниченный набор производственных функций, передавая остальные бизнес-функции своим подрядчикам. Однако эта центральная организация выступает как интегратор, координируя деятельности сети по созданию ценности на конкретном рынке.

Межрыночные сети в соответствии с классификацией Р. Акрола построены по принципу японских кейрецу, то есть представляют собой объединения фирм, сгруппировавшихся вокруг крупной финансовой, производственной или торговой компании. Такие сети могут возникать в самых различных отраслях. Для межличностных сетей характерны тесные взаимосвязи в области использования ресурсов, стратегического принятия решений и корпоративной культуры.

Сети возможностей представляют собой временное объединение участников сети для реализации конкретного проекта для потребителя. Этот тип сети схож с динамической сетью по классификации Р. Майлза и Ч. Сноу. Зачастую в центре сети возможностей находится маркетинговая компания отслеживающая потребности заказчика, обеспечивающая связь заказчика с потенцтальными поставщиками товаров и услуг, и даже регулирующая продуктовые стандарты и правила контрактного поведения участников сети. Таким образом, данный тип сети позволяет потребителям получить доступ к самым разнообразным и новым предложениям товаров и услуг, в которых они нуждаются.

Х. Хинтерхюбер и Б. Левин [9] являются сторонниками подхода, заключающегося в том, что сетевые организации можно рассматривать с двух точек зрения – внутриорганизационной, где сеть представляет собой совокупность индивидов и подразделений в рамках одной организации, и межорганизационной, в которой сеть является коалицией независимых экономических субъектов. Так, в основе предложенной ими классификации форм сетей лежит структура сети Х. Хинтерхюбер и Б. Левин выделяют внутренние сети и внешние сети. Внешние сети, то есть интересующие нас межорганизационные сети, делятся на три категории: горизонтальные, вертикальные и диагональные сети.

Горизонтальные определяются в данной классификации как альянсы схожих между собой организаций, оперирующих на одних и тех же рынках. Такие сети создаются с целью разработки и продвижения специфической технологии или продукта для завоевания определенного рыночного сегмента. Сотрудничество в рамках горизонтальной сети основано на совместном использовании ресурсов участников сети для создания принципиально новых предложений.

Вертикальные сети схожи с сетью вертикального рынка по классификации Р. Акрола и представляют собой канал поставок и распределения в определенной отрасли, сформированный вокруг производственной компании, выступающая как стержневая фирма или центральный агент сети. При этом стержневая фирма выполняет ограниченный набор функций, отдавая большинство других функций на аутсорсинг.

Диагональные сети – это сети, созданные различными компаниями, оперирующими в разных рыночных сегментах и имеющими существенные отличия.

М. Кастельс и де Манн [10] предложили комплексную классификацию форм деловых сетей, основанную на целях, которые преследует сеть, а также с учетом рынков, на которых оперируют участники сети. Они выделили пять типов сетей, объединенных в три категории. К первой категории они отнесли сети квазиинтеграции – преимущественно горизонтальные, созданные с целью получения рыночной власти за счет использования комплементарных ресурсов организаций-участников сети. Во вторую категорию они выделили сети, ориентированные на спрос (или сети поставок), которые в свою очередь бывают трех типов:

1) вертикальные сети поставщиков и производителей, расположенных рядом в цепочке создания ценности, направленные за счет эффективности и базирующиеся на специализированных ресурсах и компетенциях участников сети;

2) сети для создания комплексного решения, формируемые производителями взаимодополняемых товаров и услуг; создаются по инициативе клиента и нацелены на предложение решения для конкретного клиента.

К третьей категории авторы классификации отнесли сети, ориентированные на технологии, которые делятся на два типа:

1) сети исследований и научных разработок, создаваемые с целью сокращения рисков и издержек участников сети при создании новых товаров и развитии новых технологий;

2) сети стандартизации, создаваемые в форме горизонтального или вертикального партнерства для установления доминирующей технологии.

Г. Джереффи, Дж. Хамфри и Т. Сторджон [Цит. по: 6] за основу классификации деловых сетей взяли форму управления и степень устойчивости связей и выделили пять базовых форм управления цепочкой создания ценности: рыночная цепочка, модульная цепочка, отношенческая цепочка, «каптивная» цепочка и иерархическая цепочка. Следует отметить, что авторы данной классификации рассматривают только вертикальную форму интеграции компании, в связи с этим данная классификация является существенно ограниченной, и мы не будем подробно описывать каждый из выделенных типов цепочек создания ценности.

Более комплексную и интересную классификацию со сложным набором критериев предложили А. Грандори и Дж. Сода [11]. Для разделения сетей на категории они использовали следующие критерии: уровень формализации, уровень централизации и симметрии, а также существующие механизмы координации. На основе этих критериев А. Грандори и Дж. Сода выделили три типа сетей: социальные сети, бюрократические сети и сети, основанные на правах собственности.

Первый тип сетей – социальные сети – предполагает обмен социальными продуктами, такими как власть, престиж, карьерные возможности. Взаимодействие в такой сети не предполагает юридического оформления отношений между участниками сети. Этот тип подразделяется на три подтипа:

- межличностные социальные сети, представляющие собой взаимодействие сотрудников компаний партнеров, формирующиеся на основе взаимоотношений при наличии строгих норм и механизмов социального контроля;

- сети отраслевых районов, то есть отраслевые кластеры предприятий, образованные вокруг центральной фирмы. В них социальный контроль и координация межфирменного взаимодействия дополняется иерархическими принципами управления, выражающимися в жестком контроле важных процессов со стороны стержневой фирмы;

- централизованные сети, в которых происходит прямое взаимодействие центрального агента с клиентами, являющегося для них поставщиком, однако при этом существенная часть работы по производству конечного продукта передается на аутсорсинг специализированным подрядчикам.

Второй тип сетей – бюрократические сети – форма межфирменного взаимодействия на основе неоклассических контрактов, предполагающих непрерывность взаимоотношений сторон при возникновении конфликтной ситуации до завершения сделки и защищающих соблюдение взаимных прав и обязанностей участников сети. Этот тип сетей А. Грандори и Дж. Сода делят на симметричные и асимметричные сети.

Симметричные сети могут быть реализованы либо в виде межфирменный ассоциаций, целью создания которых является координация взаимодействия большого числа схожих фирм, мало зависящих друг от друга, либо в виде консорциумов, для которых характерна высокая степень формализации и комплексность межфирменных отношений. Асимметричные сети – это форма взаимодействия предприятий, работающих на основе лицензирования и франчайзинга.

Третий тип сетей – сети, основанные на правах собственности – это форма межфирменного взаимодействия, предполагающая совместное владение активами. Сети, основанные на правах собственности, могут быть реализованы в двух формах – совместное предприятие и предприятие, основанное на венчурном капитале.

Достаточно нестандартная и интересная с точки зрения маркетингового типа создания ценности классификация деловых сетей была предложена К. Мёллером и А. Раджала [12]. Эта классификация построена на основе принципов системы создания ценности и эволюции сетей и механизмов сетевого управления. В своей классификации К. Мёллер и А. Раджала разделили межорганизационные сети на три типа: стабильные сети, обновляющиеся сети и «зарождающиеся» сети.

Стабильные сети характеризуются устоявшейся системой создания ценности, четко определенными компетенциями участников и строго установленными бизнес-процессами. Они делятся на две категории: вертикальные сети спроса-поставок и горизонтальные рыночные сети.

Обновляющиеся сети также имеют достаточно устойчивую систему создания ценности, однако участники сети имеют возможность вносить в нее изменения для ее улучшения. Они также разделяются на две категории: временные сети с единой целью и сети решений для конечного пользователя.

«Зарождающиеся» сети формируются для создания новых технологий, решений, концепций, сфер бизнеса посредством внедрения инноваций в масштабе всей системы. К ним К. Мёллер и А. Раджала относят инновационные сети, которые представляют собой исследовательские сети в области науки и высоких технологий, сети доминирующего стандарта, то есть диагональные коалиции партнеров со схожими взглядами на развитие определенной технологии, и сети бизнес-предложений, формируемы для создания конкурентоспособного бизнес-предложения, выходящего за рамки общепринятых технологий.

Следует отметить, что в классификации, предложенной К. Мёллером и А. Раджала, не смотря на ее оригинальность, на наш взгляд, нет четкого деления среди типов сетей. Границы выделенных категорий довольно расплывчаты, что затрудняет применение данной классификации на практике.

Рассмотрев несколько классификаций зарубежных авторов, сторонников различных подходов и концепций, можно сделать вывод, что классификации зарубежных исследователей можно условно разделить на две категории. К первой категории относятся классификации с ограниченным набором критериев, таких как структура сети, цель, совместно преследуемая участниками сети, состав участников и сетевая динамика. В эту категорию попадают классификации следующих авторов: Р. Майлз и Ч. Сноу, Р. Акрол, М. Кастельс и де Манн, Г. Джереффи, Дж. Хамфри и Т. Сторджон, Х. Хинтерхюбер и Б. Левин. Ко второй категории относятся классификации со сложным, комплексным набором критериев. Это классификации, предложенные А. Грандори и Дж. Сода, а также К. Мёллером и А. Раджала.

Иную классификацию взаимоотношений на рынке представил Дж. Иган [13]. Он разделил их на два типа:

1) вертикальные взаимоотношения, которые названы им партнерствами, объединяют все или несколько звеньев цепи поставок: поставщиков, производителей, посредников, клиентов

2) горизонтальные взаимоотношения, названные им сотрудничеством, возникают между организациями, занимающими одинаковое положение в канале дистрибьюции, часто конкурирующими и стремящимися к сотрудничеству для достижения обоюдной выгоды.

Вертикальные и горизонтальные взаимосвязи не исключают друг друга, так что организация вполне может иметь двусторонние и многосторонние взаимоотношения обоих типов.

Сотрудничество, т.е. горизонтальные связи, автор разделяет на отраслевое и внешнее.

Отраслевое сотрудничество – сотрудничество компаний, конкурирующих за долю рынка в одном и том же секторе товаров и услуг, в одном и том же сегменте рынка, в разных рыночных сегментах или разных географических сегментах. Цель сотрудничества – обеспечение эффективности и производительности каналов и дистрибьюции, предоставление услуг и иные формы поддержки, обеспечение роста или доминирования конкретного сектора рынка. Часто отраслевое сотрудничество развивается в форме союзов. Они существенно различаются по интенсивности взаимодействия и продолжительности существования, могут вообще создаваться под какой – либо конкретный проект, могут существовать долго, но при этом ограничиваться какой – либо конкретной областью, иметь логический этап развития – слияние.

Внешнее сотрудничество – разноотраслевое взаимодействие. Его выгода в том, что каждый из участников привносит в сферу сотрудничества специфические отраслевые умения и навыки, компетенции и активы. Такое сотрудничество может быть направлено на совершенствование предложения, особенно пакета товаров и услуг, или на создание отчетливого конкурентного преимущества в уже существующем сегменте рынка, или создание новых секторов бизнеса на основе прорывных инновационных технологий.

Интерес вызывает еще одна классификация, представленная С. Карделлом [14]. В качестве классификационного признака этот автор выдвигает стратегические цели, которые компания собирается достичь при помощи сотрудничества, в частности, расширения сферы деятельности. Таких стратегических целей может быть четыре, и они соотносятся с четырьмя базовыми моделями сотрудничества:

1. Сотрудничество по цепи поставок, которое обеспечивает предоставление продуктов и услуг компании для конечного потребителя. Организовывая такую сеть между поставщиком сырья, производителем, сборщиком и дистрибьютором, компании сокращают затраты на неэффективные виды деятельности, число потерь и переделок которых между подразделениями компаний составляют 47% и значительно вырастают, если эти виды деятельности передаются специализированным компаниям, не объединенным в сеть.

Примером сотрудничества по цепи являются концерны “Ford” и “Volkswagen”. Несмотря на ожесточенную конкуренцию между ними, они подписали соглашение о «совмещенном производстве», означающем, что обе их конкурентоспособные модели стали производиться на одном конвейере с использованием по большей части одних и тех же комплектующих. Работники обеих компаний сидят рядом на планерках, после чего выпускают конечную продукцию, передают её в дилерскую сеть, где она соревнуется за потребителя без всяких скидок на наличие родственных связей. В результате обе компании имеют значительный выигрыш в базовой себестоимости единицы продукции, а сотрудничество по цепи, не расширяя рамки деятельности, представляет собой не только эффективное взаимодействие со стратегическими поставщиками, но и cooperation – партнерство с конкурентами и конкуренцию с партнерами.

2. Сотрудничество на основе способностей, которое предполагает приобретение компанией на стороне в форме субподряда внешних специалистов для усиления своей стержневой компетенции и реализации амбициозных проектов. Иногда складывается ситуация, в которой подготовка собственного специалиста в профессионала невыгодна и выгоднее перепоручить его функции сторонней организации.

Примером сотрудничества по способностям является решение компании “Orange” передать реализацию концепции собственного бренда другой компании, обладающей навыками проектирования и воплощения таких проектов.

Когда приобретаемые на стороне способности не имеют стратегического характера (техническая поддержка в реализации проекта, обслуживание фонда заработной платы), необходимости в оформлении сотрудничества нет.

В любом случае отправной точкой для оценки потенциального сотрудничества этого типа считается выявление стержневой компетенции самой компании, необходимой для достижения целей бизнеса. Расширения сфер деятельности здесь так же не происходит.

3. Сотрудничество на основе предложения – форма, предполагающая расширение сферы деятельности компании за счет объединения услуг двух или более компаний и создания нового товарного предложения.

Примером может служить “McDonalds” и “Walt Disney”, формирующие специальную атмосферу принятия пищи, а так же “ Time Warner ”, создающие один канал доступа и доставки одной из самых обширных видеобиблиотек на планете.

Эта форма сотрудничества часто ведет к слиянию и поглощению.

4. Конкурентное сотрудничество – форма контроля за путями выхода на рынок и управления каналами сбыта. Компания может владеть самыми современными бизнес–процессами, обладать адекватными способностями, вырабатывать замечательное для своего рынка товарное предложение, но если она не контролирует или не доминирует в доступе к клиентам (каналам сбыта), то все её усилия будут тщетными.

Для того, чтобы открыть конкурентное сотрудничество, компания должна точно определить свой целевой рынок, затем – каналы сбыта, которыми пользуется целевой рынок, и, наконец, фирмы, которые имеют выход на эти каналы. С этими фирмами устанавливается конкурентное сотрудничество.

Примером конкурентного сотрудничества является сеть, которую сформировала в Великобритании корпорация “Centrica” – поставщик электроэнергии. Она приобрела автомобильную компанию “AA” для того, чтобы открыть себе доступ к её клиентуре, которую составляли покупатели услуг другой сети, состоящей из авиакомпаний, отелей и фирм по прокату автомобилей.

Таким образом, выявление партнеров по конкурентному сотрудничеству в эксплуатации канала – вопрос о том, какие фирмы имеют налаженные отношения с вашей целевой клиентурой и каков потенциал использования этой рыночной власти (М. Портер) для перемещения дисбаланса спроса и предложения в направлении вашего товарно-сервисного предложения.

Для более полной картины различий между моделями сотрудничества приведем следующую таблицу 1.

В соответствии с каждой из этих моделей необходимо рассматривать:

1. Бизнес-процесс, т.е. реальную деятельность компании.

2. Способности организации, определяемые как комплекс функциональной и технической компетентности корпорации.

3. Предложение ценности, базирующейся на уникальном наборе достоинств, которые организация стремится обеспечить целевым клиентам и которые являются двигателем её товарного предложения

4. Управление каналами, что предполагает оценку существующих и возможных путей выхода на рынок с продуктами и услугами компании.

Таблица 1

 Модели сотрудничества

Эти четыре модели предполагают ответы на следующие 6 вопросов:

1) Каковы цели и рамки сотрудничества?

2) Каковы ключевые факторы успеха?

3) Какова наиболее подходящая компания - контрагент и какие вопросы имущественного характера могут возникнуть?

4) Каковы наиболее пригодные инструменты планирования?

5) Какой должна быть операционная модель?

6) Какие типичные ловушки могут возникнуть и как их можно избежать?

При анализе бизнес-процессов рассматривают основные и вспомогательные. Потребность в сотрудничестве возникает там, где процесс является стратегическим, но уровень работы в нем вызывает серьезную озабоченность. Схема основных и вспомогательных бизнес - процессов представлена на рис. 5. Основные процессы создают ценность. Вспомогательные – обеспечивают эффективное функционирование основных процессов.

Для второй модели оценивают способности организации. При установлении целей развития бизнеса выделяют ключевые факторы успеха, каждый из которых должен быть обеспечен соответствующими способностями. Причем одни способности могут поддерживать только один фактор успеха, а другие – несколько. Определив способности, их проверяют тестированием (конкурентным, имитационным, клиентским, ценовым, стратегическим и рыночным) (рис. 6).

Основные бизнес-процессы

    Вспомогательные бизнес-процессы

                                                             Рисунок 5. Примерная модель бизнес-процесса

Рисунок 6. Развернутая матрица основных ключевых факторов успеха, обеспеченных способностями (компетенциями)

При разработке нового ценностного предложения компании нужно знать, какие покупатели составляют целевой сегмент, каков механизм возникновения у них потребности и тип покупательского поведения, какие атрибуты товара не соответствуют потребительским запросам и ожиданиям. Компания должна сконцентрироваться на выгоде для покупателя, разработать более совершенный способ предоставления такой выгоды в виде комплекса продуктов, услуг и маркетинга (предложение ценности и механизм её доставки). Если все это требует наличия способностей, процессов, технологии, масштаба инвестиций или менеджмента, которыми компания не располагает, то решением проблемы может стать сотрудничество.

Наиболее обоснованную и всестороннюю классификацию сетей, на наш взгляд, представила М.Ю. Шерешева, предварительно разделив понятия «контроль над собственностью» и «контроль над управлением» и обосновав сеть как квазиинтегрированную структуру с наличием контроля над управлением при отсутствии формального контроля над собственностью. Тем самым из анализа М.Ю. Шерешевой исключены такие формы интеграции, как слияние и поглощение. Классификация квазиинтегрированных (межфирменных) сетей она осуществила на основе комплексного критерия: тип квазиинтеграции, внутренняя конкуренция, вход в сеть, размер компаний, соотношение степеней влияния, стабильность группы, задачи кооперации [5].      

Для достижения цели изучения курса необходимо более подробно остановиться на классификации сетей С. Карделла, потому что в основе его классификации лежат стратегические цели взаимодействия, и М.Ю. Шерешевой, потому что ее классификация – эффективный инструмент понимания процессов управления и маркетинга в сети.