Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней и внутренней среды в любой форме должен проводиться постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы.

Внешняя среда признается большинством современных теорий управления глав­ной характеристикой фирмы.

Внешняя среда фирмы характеризуется: -многообразием и взаимосвязанностью элементов, число которых постоянно растет;

сложностью, иерархичностью; -степенью привычности происходящих событий (привычные; непривычные, но имеющие аналоги в прошлом; новые и пр.); -динамизмом, изменчивостью (более медленной, соответствующей или опережающей скорость реакции фирмы); -уровнем неопределенности; предсказуемости (частично или полностью); -характером (враждебностью, нейтральностью и т. п).

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей: 1.макросреда (или отдаленное окружение) - включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.; 2.микросреда (отраслевое или ближнее окружение) - включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия.

Анализ макросреды включает: -ее всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений, способных повлиять на жизнедеятельность фирмы; -их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия.

1. Политико-правовые факторы: -политический режим в стране и степень его стабильности; -общая политическая ситуация и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами; -участие страны в политических блоках и международных экономических союзах, которые могут интересовать фирму; -основные политические партии и общественные организации, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть; -крупнейшие политические деятели и их ориентация; -характер взаимодействия политики и бизнеса; -позиция государства по отношению к иностранному капиталу, созданию совместных предприятий;

2. Экономические факторы: -общая экономическая ситуация (ВВП, национальный доход; темпы и перспективы роста, общие инвестиции, инфляция; дефицит бюджета); -доля государственного сектора; -характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы; -особенности налоговой системы; -уровень деловой активности (биржевые индексы);

3. Социо-культурные факторы: -демографическая ситуация в регионах, где расположены предприятия компании или покупается значительная часть ее продукции; -социально-экономическая структура населения (удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность и пр.); -система общественных и национальных ценностей, вкусов и предпочтений, образ жизни населения; отношение к образованию, отдыху, работе; -жизненный уровень населения, характер распределения доходов; -средний уровень образования работающих; число студентов высших учебных заведений; -активность потребителей.

4. Технологические факторы: -степень современности техники и технологии производства; -состояние транспортной системы; -развитие коммуникационных и информационных систем; -величина и структура расходов на НИОКР из различных источников финансирования;

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнить динамическим анализом, что позволит выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: - уровень инфляции и инфляционные ожидания; - уровень политической стабильности; - научно-технический прогресс в отрасли.

Анализ микросреды. Согласно исследованиям М. Портера состояние конкурентной среды на рынке характеризуется пятью конкурентными силами: 1) угроза появления новых конкурентов; 2) конкуренция среди товаров-заменителей (субститутов); 3) соперничество среди присутствующих предприятий на рынке; 4) рыночное влияние поставщиков; 5) рыночное влияние покупателей.

Наиболее типичные движущие силы в отрасли: · изменение темпов роста отрасли влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него, и на то, насколько сложно фирме добиться роста объема продаж; · демографические изменения и появление новых способов использования товара могут вызвать изменения в наборе услуг (кредит, техническая помощь, ремонт), в сбытовой сети, подтолкнуть производителей к расширению или сокращению ассортимента выпускаемой продукции; · внедрение новых продуктов может расширить круг потребителей, увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов; · технологические изменения дают возможность производить новые или улучшенные товары с меньшими издержками и открыть новые перспективы для отрасли в целом. · выход на рынок или уход с него крупных фирм;

· распространение ноу-хау; · возрастающая глобализация отрасли; · изменение структуры затрат и производительности; · влияние изменений в законодательстве и политике правительств (отказ от государственного регулирования в таких отраслях, как банковское дело, авиаперевозки, телекоммуникации стал основной движущей силой их развития); · изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни (забота о здоровье заставляет предприятия пищевой промышленности менять технологию) ведет к возникновению новых отраслей, например, по производству средств для похудения.

Цель анализа движущих сил - выявление главных причин, приведших к изменениям в отрасли.

Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с подобными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе.

В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий. 1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный. 2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров. 3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний, расширение через поглощение. 4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию. 5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий. 6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише. 7. После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры.

Ключевые факторы успеха (КФУ)— это общая для всех пред­приятий данной отрасли структура факторов, которая обеспе­чивает рыночный успех и является стратегическим ориенти­ром для развития фирм в данной отрасли.

Типичные ключевые факторы успеха (КФУ)включают: -уровень стратегического менеджмента; -качество продукта, услуги; -торговая марка; -ключевые компетенции; -инновации и научно-технический уровень компании; -цену и ценовую политику фирмы; -долю рынка; -уровень маркетинга и рекламы; -затраты на производство; -уровень развития систем сбыта.

Управленческий анализ – комплексный анализ внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Цель управленческого анализа это предоставление информации собственникам и (или) менеджерам (другим заинтересованным лицам) для принятия управленческих решений, выбора вариантов развития, определения стратегических приоритетов.

В общем виде порядок проведения ресурсного анализа может быть представлен в виде след. этапов:

1) Компания определяет основные причины и условия достижения успеха в отрасли или на выбранном сегменте рынка. Такие факторы называются ключевыми факторам успеха.

2) Определяются наиболее значимые ресурсы компании и ее способности, в т.ч.: материальные, финансовые, нематериальные, потенциальные возможности, уникальные знания и навыки компании и т.д.

3) Производится оценка ресурсов компании – количественно, качественно. Также оценивается значимость, отдельных ресурсов для разработки стратегии и сравниваются ресурсы, которыми обладает компания с аналогичными ресурсами конкурентов.

Ключевые компетенции обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества.

Логика процесса включает в себя следующие этапы:

1) организация, обладая определенным уровнем ресурсов, развивает способности к деятельности, что сформирует возможность;

2) по мере приобретения опыта возможность трансформируется в компетенцию - совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных функциональных направлений;

3) уникальная компетенция создает основу для конкурентного преимущества, когда ее замечают потребители.

Выделяют три категории ключевых компетенций:

- отработавшие – взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным условием выживания на рынке);

- неперспективные – в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными;

- устойчивые – могут служить основой для формирования стратегии компании.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек рассматриваемой организации с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке.

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценнос­тей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предпри­ятия, а также его конкурентных преимуществ.

«Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям