Конкурентоспособность организации, предприятия, фирмы — это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен. создания удобства для покупателей, потребителей.

Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Внешние факторы: государственная политика в отношении экспорта и импорта; уровень экономического развития страны; государственная экономическая политика в странах-экспортерах и импортерах товаров; эффективность функционирования рынков капитала и качество финансовых услуг; уровень развития инфраструктуры в стране; развитие научно-технологического потенциала;

наличие и уровень квалификации трудовых ресурсов; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины, квоты.

Внутренние факторы: производственная и организационная структура предприятия; технологии; учет и регулирование производственных процессов; уровень квалификации персонала; качество менеджмента; информационная и нормативно-методическая база управления; оборудование; функционирование системы менеджмента качества; уровень стратегического управления.

Стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке.

Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров, а также получить за счет этого конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке.

Существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ (по Майклу Портеру): 1.Стратегия лидерства по издержкам обеспечивает лидерство в цене. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами. 2.Стратегия низких издержек особенно важна в случаях когда: ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна; производимый в отрасли продукт стандартен; различия в цене для покупателя существенны; большинство покупателей используют продукт одинаковым образом; затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки; существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены. Риски стратегии: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек; изменение предпочтения покупателя и др. 3.Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Организация должна изучать запросы и поведение покупателей. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов. Дифференциация привлекательна, так как: создает входные барьеры; сглаживает влияние силы покупателей; помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Стратегия фокусирования – это концентрация внимания на нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей. цель – удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты.

Фокусирование целесообразно, когда: - сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным; сегмент имеет хороший потенциал для роста; - сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов; компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;- компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Для поддержания конкурентного преимущества компания должна предпринимать упреждающие (наступательные) и реагирующие (оборонительные) действия.

Группа наступательных стратегий включает направления: 1. Наступление на сильные стороны конкурентов; 2. Наступление на слабые стороны конкурентов; 3. Многоплановое наступление; 4. Захват стратегический рубежей; 5. Партизанские нападения; 6. Упреждающие действия.

Оборонительные стратегии применяются с целью отражения или предупреждения нападения конкурентов.

Основные пути защиты состоят в постоянном укреплении конкурентной позиции компании всеми возможными путями: - расширение продуктовой линии, «закупорка ниш», - обеспечение качества товаров не ниже, чем у конкурентов, - низкие цены на  равнокачественные товары, - эксклюзивные договора с дистрибьюторами и дилерами, скидки с целью понизить привлекательность их сотрудничества с конкурентами, - бесплатное консультирование и обучение потребителей.

Жизненный цикл отрасли: 1) молодость (зарождение), 2)рост, 3) замедление роста, 4) зрелость, 5) закат.

На стадии молодости не завершилось формирование закономерностей, по которых будет функционировать отрасль. Низкие барьеры входа. Параметры рынка емкость, темп роста, структура сегментов, могут быть определены экспертами.

Стадия роста. Конкурентная борьба ведется за величину рыночной доли. незначительное вмешивание и внутренние возмущения – значительное изменение параметров системы.

Стадия замедления роста. Снижение темпов прироста емкости отраслевого рынка, меняется характер конкуренции, акцент переносится на повышение качества продукции и обслуживания, ценовую политику.

Стадия зрелости. Резко усиливается конкуренция. Усложняются процессы привлечения новых клиентов. Конкуренция сосредоточена на переманивании конкурентов.

Стадия заката. Снижение спроса ужесточает конкуренцию, усложняются ее формы. Увеличивается конкурентная сила поставщиков, возрастает роль цены и качества. Усложнение процессов создания товарных инноваций усиливается международная конкуренция.