Формальные и неформальные подсистемы существуют в любой организации, их появление связано с особенностями внутриорганизационных отношений, способами осуществления организационных процедур и выполнения правил.

 Формальная подсистема -это система отношений, регулируемая официально утвержденными и общими для всех правилами и процедурами. Обычно такие отношения оформлены в виде ряда документов -устава, приказов и распоряжений, правил внутреннего распорядка, контрактов и т. д. Эта подсистема есть результат действия принципа формализации.

 Неформальная подсистема отражает нерегламентированные отношения членов организации. Она формируется спонтанно, вне зависимости от воли руководства, как реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

 Причины вхождения людей в неформальные группы не всегда осознаваемы, но в итоге принадлежность к таким группам может дать человеку иногда гораздо больше, чем то, что он получает в результате применения формальных стимулов (зарплата и т. д.). На этот процесс оказывает влияние целый ряд факторов, которые определяются, в свою очередь, конкретными социально-коммуникационными потребностями: в принадлежности, помощи, защите, общении.

Что касается управления, то менеджеры должны постоянно обращать внимание на соотношение формальной и неформальной подсистем в организации, так как нарушения баланса могут существенно повлиять на деятельность и, в конечном итоге — на эффективность организации.

Функционально-целевые подсистемы объединяют в себе части и элементы, связанные выполнением одной функциональной цели.

Организация оперирует пятью основными функциональными целями, а подсистем — больше. Дело в том, что некоторые цели (в частности, социальная и производственная) чаще всего реализуются не одной подсистемой. Коммуникационная и административная подсистемы (и это проиллюстрировано на схеме) выполняют функции связующего и координирующего характера.

 Административная и коммуникационная подсистемы включают в себя людей и подразделения, опирающиеся в своей деятельности на механизмы координации, иными словами- осуществляющие управление и обеспечивающие связи между другими подсистемами, а также связь организации с внешней средой.

 В производственную подсистему входят люди и подразделения, непосредственно занятые выпуском продукции (производством услуг).

 Маркетинговая подсистема включает тех, кто занимается исследованиями рынка, рекламой и продвижением товаров и услуг.

 Инновационная подсистема «отвечает» за исследования в сфере деятельности организации, внедрение новых технологий, методов и приемов работы, разработку новых товаров и услуг.

 Финансовая подсистема занимается управлением финансовыми потоками организации. Это и финансовое планирование, и контроль, и учет, и внутренний аудит. Главная функция этой подсистемы — обеспечение финансовой стабильности и прибыльности организации.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Типология организационных структур

Функциональная структура: при функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги и т. д. Функциональная специализация экономит время, упрощает подготовку работника, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. К недостаткам данной структуры можно отнести: функционализм, который вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи.

Дивизиональная структура: происходит группирование работ вокруг результата - продукта, потребителя, рынка. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с разными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функций, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. При рассматриваемом подходе удается исключать текучку из работы руководства путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического. Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. К недостаткам данного типа структуры можно отнести "продуктивизм" - противопоставление целей продукта общим организационным целям.

Матричная структура(адаптивная): отличительной чертой матричного подхода является наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

· главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения

· руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой

· руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем

Технология перехода к использованию матричного подхода состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по проекту, продукту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны подчиняться также руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная организация обладает высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды. Но с организационной точки зрения матричная департаментизация очень трудна во внедрении, требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

Новые и перспективные организационные формы и структуры

В последние десятилетия ХХ в. в практике управления появилось много новых вариантов построения организаций, часть из которых можно (с определенной долей условности) отнести к новым типам. С другой стороны, как уже было отмечено, все они, так или иначе, соотносятся с уже описанными структурами. В частности, практически все они адаптивные и очень похожи по своим основам на матричные или проектные.

Горизонтальная организация -это обобщающее название для целой совокупности различных структур, отличающихся от традиционных вертикальных и иерархизированных гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы. Уже матричные и проектные структуры можно считать одним из воплощений принципов горизонтального построения организаций, хотя и появились они раньше. Детальные исследования горизонтальных структур были начаты американской консалтинговой группой «Мак-Кинзи» (McKinsey&Company) в начале 90-х гг. В 1993 г. Джон Бирн (John Byrne), обобщив некоторые итоги практического использования горизонтального структурирования, опубликовал их, и этот материал фактически заложил теоретико-методологические основы дальнейших исследований в области горизонтальных структур.

 Построение организации вокруг бизнес-процессов. Чаще всего это: разработка продукта, производство продукта, сбыт, поддержка клиентов. Таких процессов должно быть не более 5, у каждого должны быть специфичные цели и параметры и свой полноправный руководитель.

· Уплощение иерархии. Сокращение числа «надзирателей» и контролеров, объединение задач, исключение работ, не создающих стоимости, уменьшение числа обслуживающих каждый процесс.

· Создание межфункциональных групп (команд). Эти группы должны составить основу организационной структуры. Они самоуправляемы и ориентированы на единую цель и несут полную ответственность за результат.

· Потребитель — главный оценщик достижений. Критерием эффективности является степень удовлетворенности потребителей, а не курс акций или прибыль. Суть смены акцентов в том, что высокая удовлетворенность потребителей «принесет» нам прибыль, улучшит имидж и повысит капитализацию.

· Стимулирование командной работы Поощряться должны команды за показатели коллективной работы. Стимулировать нужно также стремление работников расширить свои знания и навыки, а не углубление специализации.

· Укрепление связей с поставщиками и потребителями. Идеал — введение представителей поставщиков и потребителей в состав рабочих команд.

· Информирование и обучение. Нельзя дозировать информацию по принципу «Это все, что вам надлежит знать». Информация должна быть как можно более полной и всесторонней. Нужно также постоянно обучать работников, в том числе и тому, как использовать информацию для самостоятельного принятия решений.

Многие ведущие компании мира делают шаги по направлению к горизонтальным структурамЧаще всего в пример приводят Motorola, AT&T, Xerox, Eastman Chemical (Kodak), Merck, IBM, Ryder и ряд других, не менее известных корпораций., хотя их менеджеры и отмечают, что это весьма сложный и болезненный процесс. Но, и практически все менеджеры сходятся в этом — это главная тенденция развития организационных структур.