Мотивация -это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели: 1) выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач; 2) повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

Менеджеру по персоналу (руководству компании) следует постоянно помнить, что высококвалифицированные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент, так как у них есть собственные «средства производства» (их знания, компетенция, способности, опыт), собственные цели, которых они хотят достигнуть (и не только профессиональные), и их с удовольствием возьмут конкуренты.

Низкая мотивация сотрудников может привести к негативным последствиям в компании: падению производительности труда; ухудшению социально-психологического климата в коллективе; снижению качества труда; ухудшению имиджа компании на рынке.

Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.

За последнюю сотню лет мировая наука выработала около десяти теорий мотивации, известных сегодня каждому квалифицированному менеджеру. На предприятиях, практикующих научный подход к этой задаче, применяют принципы одной из них. Именно одной, поскольку взгляды авторитетных теоретиков различаются в корне, и каждая из десяти концепций призывает руководителя или менеджера по персоналу в одной и той же ситуации вести себя по-разному. Порой авторы теорий дают нам абсолютно противоречивые советы, причем вполне обстоятельно обосновывая их, опираясь на результаты тех или иных экспериментов.

Различают содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации стремятся определить (идентифицировать) те потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Они представлены в работах Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак Клелланда.

Одним из самых крупных авторитетов в области разработок по проблемам мотивации по сей день считают основателя так называемой гуманистической школы психологии Абрахама Маслоу. Его концепция базируется на выделении в каждом человеке пяти групп потребностей, причем расположенных в определенном иерархическом порядке. Когда удовлетворены «низменные» потребности, становятся актуальными «высокие» - так гласит теория. Последовательность возрастания их такова: на самом низшем уровне стоят физиологические (тепло, пища, секс и пр.), выше - потребность в безопасности, еще выше - желание любви и уважения. Если и оно удовлетворено, то просыпается жажда самоуважения. Венцом же человеческих потребностей Маслоу считает самоактуализацию. Только активация этого высшего уровня, по мнению ученого, может пробудить в человеке способность мыслить творчески и относиться к работе с полной самоотдачей.

Интересный взгляд на проблему предложил в свое время Дэвид Мак Клеланд - ученый, потративший около двадцати лет на изучение человеческих потребностей как инструмента для мотивации. В отличие от Маслоу он предложил к рассмотрению всего лишь три их типа: потребность достижения, позволяющая человеку решать непосильные для прочих задачи, потребность присоединения, толкающая его на мирное урегулирование межличностных отношений, и потребность власти, которая, превалируя в человеке, определяет любого лидера.

Согласно теории, каждая из этих групп потребностей заложена в любом из нас генетически, но развиться по полной программе может только одна из них. А какая именно, зависит от того, как прошло наше детство. Так, ребенок, приученный быть самостоятельным и независимым, получает «в награду» доминирующую потребность в достижениях. Если родители приучают ребенка устанавливать теплые и дружеские отношения с другими людьми, в нем особенно ярко развивается потребность в присоединении. Ну, а если человек еще в детстве постигнет удовольствие от контроля над окружающими людьми, то потребность во власти возьмет в нем верх над остальными.

Менеджер по персоналу и руководитель обязаны выявлять, какая из потребностей в сотруднике доминирует, и в зависимости от этого назначать его на ту или иную должность.

Процессуальные теории мотивации анализируют то, как именно человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных сданной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К этим моделям относят теорию справедливости, модель Портера-Лоулер, теорию ожидания, получившую за последние годы большое распространение. Она базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Все перечисленные выше теории - это не взаимоисключающие модели мотивации. Развивались они эволюционно и параллельно.

Они были созданы во времена, когда промышленная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации, мастерства и навыков персонала. Стандартизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, позволяющий

экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль.

Изменилось и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков у персонала - умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимать статистические величины. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Среди множества современных методов мотивации выделим четыре основные: принуждение; вознаграждение; солидарность (отождествление); приспособление.

Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным.

Вознаграждение может осуществляться как в денежной форме, так и в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме - награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио. Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Это означает, что любая схема вознаграждений работников будет уникальна для каждого бизнеса. При этом следует представлять, что вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.

Используя метод солидарности или отождествления, через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного морально-психологического климата в организации у работников развивают устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В результате работники начинают рассматривать благополучие организации как основу своего благополучия, а ее успехи и неудачи - как свои личные.

Это очень эффективный современный метод мотивации, в основе которого - знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т.п

Приспособление, как метод мотивации, наиболее применим для менеджеров среднего и даже верхнего уровней управления. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила этого метода мотивации, прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи организации, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах существования организации или своего подразделения. Этот метод сопровождается широким делегированием полномочий, что способствует облегчению выбора целей и задач организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.

Модификация Управление поведением представляет собой систему мер по оказанию воздействия на персонал для установления и поддержания принципов, норм поведения в организации, позволяющих ей эффективно достигать поставленных целей.

Управление поведением в организации предусматривает формирование и развитие стандартов поведения, научение желаемому поведению, изменение мотивационных установок, корректировку и модификацию поведенческих моделей.

Модели поведения персонала – это образ поведения работников, обеспечивающие достижение заданных целей. Модели эффективного поведения формируются в соответствии с принятой стратегией развития организации.

Алгоритм процесса модификации организационного поведения в целях выработки оптимальной модели поведения состоит из ряда шагов:

1.Идентификация – выявление ключевых форм поведения, оказывающих значительное воздействие на деятельность организации.

2.Поведенческий аудит – анализ выявленных критически значимых форм поведения по количественным и качественным показателям; дифференциация форм поведения на функциональные, требующие положительного подкрепления и дисфункциональные, требующие наказания работника.

3.Разработка и реализация стратегии модификации и оптимизации организационного поведения – составление перспективного плана формирования требуемой модели поведения персонала организации, который включает в себя:

•изменение установок личности,

•воздействие на поведение групп,

•расширение ответственности и значимости работ,

•повышение квалификации работников,

•совершенствование системы мотивации, как в части вознаграждения работников, так и в части их наказания,

•проведение тренингов, направленных на формирование эффективных поведенческих моделей,

•персональное развитие и карьерное продвижение,

•организационное регламентирование.

4.Оценка результатов реализации плана модификации организационного поведения – осуществляется в четырех аспектах – реакция, научение, изменение поведения и улучшение показателей деятельности.

Итогом исполнения всех шагов алгоритма процесса модификации организационного поведения является модель предпочтительного для организации поведения работника. Модификация организационного поведения позволяет организации достигнуть ряда преимуществ:

•оптимизировать производительность труда персонала,

•сократить число прогулов и опозданий,

•обеспечить безопасность условий труда,

•повысить результативность деятельности организации в целом.

12. Управление групповым поведением в организации и командообразование

Группы в организации и их типы. В каждой организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп. Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей. Существует три основных типа формальных групп: вертикальные, горизонтальные и специальные целевые группы.

Вертикальная группа создается менеджером и его подчиненными с формальной цепью команд. Иногда данная группа называется функциональной, группой руководителя или командной группой. Она включает 3, 4 уровня иерархии в функциональном подразделении.

Горизонтальная группа создается из служащих, находящихся на одном иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных областях. Такая группа формируется из работников нескольких отделов. Перед ними ставится определенная задача, и когда эта задача решена, группа может быть распущена. Существует два основных вида горизонтальных групп: рабочая, или целевая группа, и комитет.

Рабочая группа может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. В рабочих группах есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы.

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет – это группа внутри организации, имеющая конкретную цель, постоянно возникающие задачи. Чаще всего они консультируют организацию по важным проблемам.

Специальные целевые группы создаются за пределами формальной организационной структуры для разработки проекта особой важности, сложности, риска или предполагающего реализацию творческого потенциала исполнителей. Эти группы имеют большую свободу действий.

Примером подобных групп являются так называемые венчурные команды.

В рамках формальной организации, созданной руководством, возникает неформальная организация. Это связано с тем, что люди взаимодействуют в группах и между группами не только по предписанию руководства

 Формирование и развитие социальных групп в организации. Процесс развития группы и перехода от одной стадии к другой может быть медленным, не все группы переживают перечисленные стадии, некоторые из них остаются на средних уровнях, из-за чего деятельность группы становится неэффективной. Охарактеризуем названные стадии.

Стадия возникновения группы характеризуется установлением первоначальных контактов между членами группы и поиском ингрупп и первичных групп для углубления внутригруппового взаимодействия. В этот период каждый член группы выясняет, какие ценности приняты в данном окружении, какие установки и настроения доминируют. Кроме того, устанавливаются первичные нормы общения. Члены группы определяют свое место в системе взаимоотношений и стараются произвести должное впечатление на окружающих. В области межличностных взаимоотношений на этой стадии многое зависит от лидера, так как большинство членов группы испытывает чувство неуверенности и неопределенности, им необходимы ориентиры в социальном и психологическом пространстве группы, которые и представляет лидер, определяя первичные правила поведения.

Конфликтная стадия, или стадия самоутверждения - самый неприятный для деятельности организации период развития группы. Сформировав первичные группы, ее члены пытаются самоутвердиться в своих ролях, расширить границы собственной значимости, определить отношения взаимозависимости и внутригрупповой иерархии. Действия по достижению этих целей могут стать причиной блокады потребностей других членов группы и проявлению агрессии, что в свою очередь приводит к межличностным конфликтам. Индивиды открывают свои личностные устремления, вследствие чего неизбежно возникает враждебность, проявляющаяся в последующем конфликте при попытках контроля со стороны других членов группы, попытках выделиться среди других и так далее. В ходе конфликта могут быть нарушены первичные отношения, сформировавшиеся на предыдущей стадии развития группы. На второй стадии развития ключевыми аспектами создания нормальных межличностных отношений внутри группы можно считать управление конфликтом в направлении достижения компромисса и ориентация усилий членов группы на достижение общих целей.

Стадия нормообразования и принятия норм. На этой стадии основное внимание уделяется организации самого процесса производства продукта, освоению технологий. В ходе выполнения работы членов группы возникают более тесные взаимоотношения и чувство товарищества. Главными являются вопросы функциональной включенности в процесс производства продукта: кто, что, где и каким образом будет делать в целях достижения общих целей. На основе норм поведения и распределения ролевых обязанностей вырабатываются и принимаются правила совместной деятельности. Таким образом, в группе создается функциональная структура, в которой каждый член группы может установить личный контакт с другими членами. В результате этого возникает система согласительных ролевых ожиданий членов группы в отношении друг друга, а также фиксируется неспособность отдельных членов группы отвечать предъявляемым ожиданиям. Межличностные отношения внутри группы ориентированы на повышение сплоченности. Члены группы чувствуют, что конфликтные отношения преодолены, и испытывают чувство принадлежности к группе. На этой стадии налаживаются контакты с другими социальными группами в организации, увеличивается объем поступающей к членам группы информации, члены группы становятся более открытыми.

Исполнительная стадия. К началу этой стадии группа уже создала эффективную рабочую структуру, и ее главной заботой становится

фактическое выполнение целей и задач. Таким образом, на данной стадии функционирует полностью развитая группа. Но не все группы в своем развитии достигают этой стадии, некоторые из них «застревают» на ранних стадиях, менее продуктивных с точки зрения процесса производства продукта в организации. Межличностные отношения на данной стадии характеризуются взаимозависимостью, взаимным доверием и взаимопомощью. Члены группы готовы работать в одиночку, в подгруппах и в составе всей группы как целостной единицы. Между ними возникают функциональная конкуренция и сотрудничество, наблюдаются понимание значимости групповых целей, чувство обязательности. В целом работу группы на этой стадии можно характеризовать как деятельность, направленную на решение проблем организации.

Стадия прерывания представляет собой заключительный этап развития группы, который грозит группе расформированием, как из-за невозможности достижения групповых целей, так и из-за ухода ее членов. В конечном итоге каждая группа рано или поздно подходит к такой черте. Обычно в таком случае руководство организации начинает формировать новую команду, корректирует групповые цели. Процесс развития группы начинается вновь.

Команда представляет собой группу людей, объединенную общими целями, ценностями, нормами и правилами поведения. Они распределяют между собой роли, поддерживают открытое и честное общение, несут коллективную ответственность за результат своей деятельности.

Начиная поиск будущих участников команды, руководитель, как правило, исходит из двух позиций:

1. Целевое назначение сотрудника как человека, призванного обеспечивать выполнение тех или иных производственных процессов, включая и управление каким-либо объектом.

2. Наличие у сотрудника качеств, необходимых для совместной работы, взаимодействия, коммуникации.

К основным характеристикам команды можно отнести наличие следующих признаков:

1. Команда представляет собой группу людей численностью от двух человек. Наиболее оптимальным считается численный состав команды от трех до восьми человек. Если эго количество человек превышается, то происходит естественный распад коллектива и общекомандные нормы и правила могут уже не работать. Если существует необходимость в привлечении большого количества людей с различными специальными знаниями, то для поддержания работоспособности рекомендуется создавать в рамках большой команды мини-команды либо одну основную команду, а остальных привлекать в качестве экспертов.

2. Участники команды постоянно взаимодействуют между собой.

3. Труд участников команды направлен на достижение определенной единой цели, которую они формулируют совместно. При этом не игнорируются и личные цели участников команды. К таковым, например, чаще всего относится желание получить навык работы в команде, почувствовать востребованность своего профессионального знания, перенять опыт и т.п.

4. Участники команды привержены единой миссии и ценностям организации.

5. Участники команды исполняют определенные роли, знают их сильные и слабые стороны и действуют, исходя из тех ролей, которые они выполняют.

6. Участники команды несут коллективную ответственность за конечный результат деятельности организации.

7. Участники команды объединяются вокруг лидера, как формального, так и неформального.

8. Команда в организации формируется и функционирует как в формально закрепленной организационной структуре, так может носить и неформальный характер.

Выделяют следующие типы команд:

1. Интрафункциональные команды, информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения.

2. Оперативные команды: временное объединение специалистов различного профиля для корректировки и согласования путей решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды.

3. Кроссфункциональные команды: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации. Часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды.

4. Предпринимательские команды: специализируются на процессе производства специфического продукта или сегменте клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя.

5. Управленческие команды: создаются для выработки стратегических решений и конкретного руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации.

6. Координационные управленческие команды: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня.

7. Самоуправляемые рабочие команды: имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями.

8. Самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции.

9. Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.

10. Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.

Таким образом, управленческая команда - это взаимодействующая сплоченная группа руководителей, которая, самоорганизуясь, гибко распределяя между собой функции, проявляя творчество и ответственность, берет на себя обязательства по достижению общей цели и добивается высоких результатов управления. Это достигается посредством объединения заботы об удовлетворении жизненных потребностей как подчиненных сотрудников, так и своих собственных потребностей с эффективной работой организации в целом.