Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — несогласие между двумя и более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

Психологи рассматривают много элементов, составляющих природу возникновения возможности конфликта, но все эти объяснения основаны на том, что все люди различны между собой и по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются.

Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не понимают и не соглашаются друг с другом по совсем разным поводам. Интересно, что в связи с этим несогласие может возникнуть и когда ситуация действительно конфликтна, и когда она носит достаточно бесконфликтный характер.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Соответственно, управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Для эффективного управления конфликтом необходимо знать природу конфликтов, причины их возникновения и протекания, возможности их устранения. Существуют различные классификации типов конфликтов.

Существуют четыре основных типа конфликта: • внутриличностный — возникает, когда к человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результата его работы, или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями; •межличностный — самый распространенный тип конфликта, вовлекает двух и более индивидов; чаще представляет собой борьбу руководителей за ограниченные ресурсы; •внутригрупповой (между личностью и группой) — возникает, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; •межгрупповой — конфликт как между формальными, так и неформальными группами организации.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяют три типа конфликтов (табл. 1).

Таблица 1. Основные типы конфликтов

Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт находится на очень низком или, наоборот, на очень высоком уровне. Отрицательные свойства небольшого конфликта обусловлены следующим. Когда конфликт мал, чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников менять общее решение. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Само же совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивирующего действия.

Конфликт, достигший высокого уровня, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях скрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга.

В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такие конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах один из таких случаев.

Как уже было сказано, источниками конфликта в организации могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т. п.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие сдаваться, привлечение третьей силы, ведение игры и т. п.

На основе анализа уровней организационного взаимодействия выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности; между личностями; внутри группы; между группами; внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией, их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В выделенную группу методов входят:

—методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т. п.);

—методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» по ресурсам, целям средствам и т. д.) или снижением их взаимозависимости (большая дифференциация и автономизация подразделений);

—методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

—методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений;

—методы, связанные со слиянием разных подразделений при определении для них общей задачи.

К межличностным методам относят следующие стили разрешения конфликтов:

Уклонение — подразумевает, что человек старается уйти от конфликта; один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание — стиль поведения, которое диктуется убеждением не выпускать наружу признаки конфликта, постараться забыть про проблему — основу конфликта, погасить стремление к конфликту у другого человека, убеждать, что все хорошо. Но проблема остается, она живет внутри и накапливается, в конечном итоге произойдет взрыв.

Принуждение — стиль поведения, заставляющий принять свою точку зрения любой ценой; может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными; недостаток — подавление инициативы подчиненных, учитываются не все важные факторы, поскольку представлена одна точка зрения (может вызвать возмущение особенно у более молодого и образованного персонала).

Компромисс — принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени; способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях — это сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обоих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс — это согласие во избежании ссоры, удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что логично в свете имеющихся фактов.

Решение проблемы — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.