Внутригрупповое лидерство — многомерное явление, которое существует и может быть изучено с различных точек зрения: как психологический феномен, как определенная структура межличностных отношений, как непрерывный процесс межличностного влияния в группе. На уровне феноменологии лидерство предстает нам в виде конкретных людей — лидеров, обладающих способностью оказывать влияние и оказывающих его.

Р. Л. Кричевский определяет лидера как члена группы, обладающего наибольшим ценностным потенциалом, обеспечивающим ему ведущее влияние в группе. Общая картина становления лидера может быть представлена следующим образом:

1. В основе жизнедеятельности каждой группы лежит система общих целей и ценностей, связанных как с основной деятельностью, так и ведущими мотивами членов группы. Это оценочная система, сквозь призму которой рассматриваются потенциальные лидерские возможности каждого члена группы.

2. Человек, который может быть выдвинут группой на роль лидера, должен олицетворять предпочитаемые группой цели и ценности, быть их носителем, активным проводником в жизнь.

 3. Лидером становится тот член группы, чьи ценностные установки и целевые ориентиры, реализуемые в конкретном поведении, являются для большинства членов группы референтными.

 4. Поведение, реализуемое лидером в значимых групповых ситуациях, служит источником его влияния на других членов группы, которые воспринимают его как образец, а высказываемые им оценки являются ориентиром для построения самооценки.

Что же представляет собой лидерство как структура психологической власти в группе? Р. Л. Кричевский определил лидерство как субординированность позиций участников в зависимости от их ценностных потенциалов и ценностных вкладов в жизнедеятельность группы. В этой структуре, по сути, существует два положения: лидер и последователь, хотя и возможно разместить всех членов группы в некотором континууме в соответствии с величиной их лидерского потенциала. Иначе говоря, в группе одновременно могут активно реализовывать свои функции несколько лидеров.

Прежде всего, принято различать лидерство двух типов в соответствии с двумя важнейшими видами групповой деятельности. Напомним, что группа развивает свою активность как минимум в двух основных направлениях: в направлении задачи и в направлении группового единства. Соответственно выделяют два типа деятельностей — инструментальную и экспрессивную — и два вида внутригруппового лидерства с аналогичными названиями (впервые о ролевой дифференциации лидерства было заявлено в 50-е гг. XX в. Р. Бейлзом и Ф. Слейтором). Роль инструментального лидера преимущественно включает в себя действия, направленные на достижение стоящей перед группой цели. Роль экспрессивного лидера — поддержание внутреннего климата, групповая интеграция. Таким образом, в активно действующей группе может быть как минимум два лидера. Деятельность одного из них будет ориентирована на управление деловой активностью в определенном виде труда. А есть лидеры широкого спектра возможностей, сохраняющие свои статусные позиции даже при резкой смене групповой ситуации. Таким образом, в группе могут существовать одновременно несколько разнонаправленных лидеров. Причем, чем выше уровень развития группы, чем многообразнее групповые цели и насыщеннее внутренняя жизнь, тем более разветвлена лидерская структура группы.

Часть психологов рассматривает лидерство как одну из составляющих  руководства. В самом руководстве нужно различать два аспекта: социальный, который иначе может быть обозначен как администрирование и психологический, который в отечественной литературе принято обозначать терминами «авторитет» или «лидирующий авторитет», а в зарубежной — термином «лидерство». В данном контексте все три понятия близки друг другу, так как подчеркивают психологические возможности руководителя по оказанию влияния на подчиненных. Френч и Рэйвен выделяют 5 источников влияния руководителя на подчиненных или, как их называют сами авторы, 5 форм власти.

Первый источник влияния — принуждение. «Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности». Возможность использовать принуждение как влияние существует во всех тех многочисленных случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен у него это отобрать. У руководителя много возможностей использовать принуждение. Можно угрожать человеку потерей работы (материального источника), статуса и др.

Второй источник влияния – вознаграждение. Правильно организованное вознаграждение является мощным источником влияния. Но его не так-то просто правильно организовать. Трудно представить себе типичный способ вознаграждения, который устроил бы самых разных людей. Возможно, деньги, но здесь возникает другая проблема — ограниченность тех ресурсов, которые организация может выделять на эти цели. Кроме того, как отмечает М. Х. Мескон и его соавторы, «деньги и престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение».

Третий источник влияния — традиции. Традиционная власть руководителя опирается на устоявшееся в культуре, ставшее частью традиционного воспитания стереотипное представление о том, что «начальник всегда прав» и «недостойного человека начальником не сделают». Руководитель — это также тот, кто судит и дает оценку. Очень часто ему говорят не то, что думают, а то, что, как полагают, принято ему говорить, исходя из того, что он, как думают... думает. Эта зависимость развила у нас способность нравиться. Искусство, которое является, в сущности, лишь хитростью. Это широко распространенное отношение к руководителю не оставляет его безразличным. Постепенно он сам начинает верить тому образу, который создали другие. Эта позиция удобна, и она вполне его удовлетворяет. В последние годы возможности этого вида влияния также серьезно ослабевают. По словам Г. Аммельбурга, в наше время происходит трансформация понимания авторитета. Мы уходим от авторитета «ex officio» (по долгу службы) к авторитету «ex persona» (основанному на личных качествах).

Четвертый источник влияния — личность руководителя, власть примера (харизма). Обсуждая этот источник влияния руководителя, очень важно правильно поставить проблему. Речь идет не о качествах личности, необходимых руководителю для успешного управления, а о его харизматических способностях как дополнительном источнике власти над подчиненными. Харизма — это несколько иное, в отношении руководителя ее можно рассматривать как власть, основанную на личном обаянии, на отождествлении подчиненного с руководителем. В основе харизматического влияния — банальная истина: «Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими ...их чертами характера и кто является их идеалом». Находясь в подчинении у такого человека, люди склонны брать пример с манеры его поведения, отношения к делу, стиля общения. М. Х. Меском называет следующие черты харизматической личности:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;

2. Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

4. Хорошие риторические способности. Они умеют говорить;

5. Восприятие восхищения своей внешностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадая при этом в надменность или себялюбие;

 6. Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят людьми собранными и владеющими ситуацией. Несомненно, что в основе харизматического влияния — эксплуатация каких-то достаточно глубоких социальных стереотипов и неосознаваемых культурных установок. Г. Лебон отмечал по этому поводу, что «тип героя, которого любят толпы, всегда будет типом Цезаря. Его блеск соблазняет их, его авторитет им импонирует, а его меч внушает страх». Как показывает опыт, имитировать харизму очень не просто, хотя к этому, естественно, стремятся те, для кого психологическое влияние является частью профессии: «...вместо того, чтобы искать харизму у тех, кто ею и так обладает, масс-медиа, реклама, журналисты и другие пытаются ее создавать. И иногда им это удается».

Наконец, пятый источник влияния — экспертная власть. Для подчиненного часто является очевидным и не требующим специального подтверждения факт, что руководитель обладает ценными знаниями в отношении различных рабочих проблем и вопросов. Экспертная власть характерна не только для руководителей. Если человек считает, что его партнер обладает ценными знаниями в проблемной области, он склонен подчиняться его влиянию. Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если харизматические способности руководителя воздействуют сразу, то экспертную власть надо завоевать. Возможности использования типов влияния значительно различаются для разных руководителей. Определяются они ситуацией, в которой работает группа, особенностями решаемых группой задач и сложившихся в ней взаимоотношений (в том числе –  с руководителем), уровнем группового развития. В отечественной психологической литературе феномен экспертной власти часто называют настоящим авторитетом или компетентностью.

Итак, групповая власть может быть представлена в двух основных своих формах: лидерства и руководства. Лидерство — феномен собственно психологической природы, в его основе — референтность отдельных членов группы, воплощение ими в своем поведении целей и ценностей группы. Руководство — феномен смешанной природы, сочетающий в себе как психологические, так и другие рычаги влияния. Лидерство в группе возникает, формируется в процессе совместной деятельности, контуры лидерской структуры группы во многом определяются самой деятельностью: степенью ее совместности, широтой ставящихся задач, разнообразием условий их решения. Чем многообразнее деятельность группы, чем выше совместность действий, тем больше возможностей для развития лидерских процессов.

Руководство привносится в группу. Его эффективность зависит от лидерского потенциала руководителя, но во многом определяется стилем руководства, его соответствием условиям и задачам деятельности группы. В литературе активно обсуждается вопрос о целесообразности совмещения в одном лице руководителя и группового лидера. Этот вопрос не имеет однозначного решения.

С одной стороны, лидерские  возможности увеличивают силу влияния руководителя.  П. Друкер определяет лидерство как свойство руководителя организации: «Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки». В исследованиях Р. Л. Кричевского убедительно показано, что в ситуации, когда руководитель активно реализует качества делового и мотивационного лидера, растет удовлетворенность участников групповым членством.

С другой стороны, существует достаточно много доводов в пользу того, что роли руководителя и лидера в группе должны иметь разные люди. Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: руководитель всецело направлен на задачу, а лидер больше ориентирован на внутренние интересы группы. [Источник: http://psychlib.ru/mgppu/Bsp-2001/Bsp-576.htm]. Таким образом, два различных феномена власти — руководство и лидерство, переплетаясь, взаимодополняя друг друга, создают уникальный, свойственный только данной группе рисунок психологического влияния.

Требования к личности руководителя. Стиль руководства.

Обобщив работы многих авторов, Битянова М.Р. указывает, что «в отношении личностных черт «настоящего» руководителя психология, кажется, определилась. «Нет и не может существовать некоторый универсальный набор черт, который присущ успешному руководителю: Ни одна группа не похожа на другую. У каждой из них свои цели, своя работа, своя величина, своя функция. Не могут быть одинаковыми качества руководителей, действующих в столь различных условиях».

Тем не менее, в течение 20 века психология активно изучала личностные черты руководителя. Если остановиться на результатах этих исследований, можно взять за основу структуру личности по Платонову К.К.

Исследуя направленность личности руководителя, Щекин В.В. приходит к выводу, что у эффективного руководителя доминирует деловая направленность личности с достаточной выраженностью коммуникативной.

Что касается опыта руководителя, отметим следующее. Руководителю недостаточно быть профессионалом в своем основном деле, например, в строительстве. Ему требуются психолого-педагогические, социально-психологические, правовые, экономические, менеджерские знания и умения применять их на практике.

Каждый инженер – руководитель. Качества личности инженера тоже изучались. Так, исследования А.А. Русалиновой выявили следующие качества.

1. Качества, выражающие отношение к работе: трудолюбие, внимательность, творческое отношение.

2. Качества, характеризующие отношения к людям: честность, воспитанность, беспристрастность.

3. Качества, характеризующие отношение к себе: требовательность к себе, уверенность в себе, самосовершенствование.

4. Знания: технические знания по специальности, математические знания, общая культура, информированность о деятельности своего предприятия.

5. Инженерно-организационные умения: умение видеть, объяснять и решать техническую задачу; умение работать со справочниками, технической литературой, информацией; умение обучать работе, ориентироваться в ней, опытность в работе; умение проводить техническую политику, планировать работу, взаимодействовать с другими подразделениями.

6. Административно-организаторские умения: умение создать трудовую атмосферу, разбираться в людях, убеждать людей, руководить людьми.

7. Качества ума: гибкость, прозорливость, сообразительность.

8. Качества, характеризующие общий стиль поведения и деятельности: исполнительность, самостоятельность, авторитетность, энергичность, верность слову.

Конечно, современный руководитель также владеет иностранными языками, информационными технологиями и другими инструментальными ценностями на уровне умений.

К психической деятельности руководителя предъявляются особые требования. Исследования Обозова Н.Н. и Щекина В.В. показали, что умственная деятельность руководителей в целом более интенсивна и  эффективна, чем у людей, работающих в тех же условиях, но не являющихся руководителями.  И не случайно, ведь руководитель работает в условиях постоянных производственных,  информационных, эмоциональных нагрузок, а иногда и  перегрузок, которые как бы "закаляют", тренируют его. Чем выше ранг руководителя, тем важнее для него широта, объем внимания, умение распределять и переключать его. Концентрацию внимания на работе отдельных участков, на отдельных видах деятельности руководитель делегирует своим заместителям, нижестоящим руководителям, подчиненным. Внимание и восприятие руководителя направлены не только на производство, информацию, но и на людей. Правильное восприятие коллег, работников позволяет руководителю лучше узнать их  характеры, способности, а значит более гибко и эффективно руководить, с учетом индивидуальных особенностей людей.  Внимание руководителя  к работающим улучшает психологический климат на производстве, повышает уровень благополучия эмоционального состояния людей,  заодно повышает производительность труда.

На память руководителя ложится большая нагрузка, поэтому для него важно хорошее развитие оперативной памяти, для хранения же всей остальной, не актуальной в данный момент информации он использует не только свою, но и внешнюю память.

Практическое мышление необходимо руководителю для решения оперативных производственных задач, для адекватного поведения в ситуациях экстремального типа. Теоретическое мышление, творческое воображение руководителя работает при планировании деятельности предприятия, его целей, перспектив, концепции развития и при решении многих других задач. В целом, управленческая деятельность требует высокого уровня развития интеллекта.

Почему в качестве возрастного периода наиболее эффективного руководства часто называют период от 35 до 55 лет? Ведь максимум развития интеллекта наступает уже к 25 годам. У молодого руководителя много энергии, сил, новаторства, но ему не хватает опыта. У пожилого руководителя опыта много, но свойственная возрасту тенденция к устойчивости, стереотипии консерватизму может мешать ему эффективно развивать предприятие. А у зрелого по возрасту руководителя  есть и опыт, и желание развивать производство, и максимум психических возможностей. Возрастные границы всегда очень условны, речь идет о статистике, а не о конкретных случаях. Достаточно много примеров хороших руководителей совсем молодых или пожилого возраста. В то же время сочетание возрастов в руководстве тоже существует: молодой руководитель в паре с опытным заместителем или консультантом, пожилой руководитель – с молодыми заместителями.

Для каждого конкретного руководителя различные типы влияния индивидуальным образом переплетаются, создавая его собственный стиль руководства (Битянова М.Р.). Г. Аммельбург под индивидуальным стилем руководителя понимает «самобытный, свойственный только данной личности способ обращения с людьми для реализации поставленных целей и решения текущих задач».

Очевидно, что изучение индивидуального стиля руководства чрезвычайно затруднено в силу личной уникальности последнего. Однако в социальной психологии существует традиция исследования некоторых типических стилей руководства, характеризующихся устойчивым сочетанием тех или иных особенностей поведения руководителя, построения взаимоотношений с подчиненными и т. д. А. А. Русалинова определяет стиль руководства как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом (группой в целом и отдельными ее представителями), формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Начало исследований в этой области связано с именем К. Левина. В изучении социальных факторов среды, определяющих особенности развития отношений в группе, он обратился к поведению, стилю деятельности руководителя группы (лидера). Им и его сотрудниками были выделены три стиля руководства (напомним, что достаточно долго они именовались также стилями лидерства): демократический, авторитарный, нейтральный. Важно, что с самого начала проблема стиля руководства рассматривалась не сама по себе, а в сочетании с вопросами эффективности деятельности группы, особенностями групповой динамики. К. Левин гораздо чаще использовал понятия «демократическая группа» и «авторитарная группа», чем «авторитарный и демократический стиль лидерства», так как последний — лишь фактор, определенным образом задающий групповую динамику и эффективность группы. В настоящее время существует достаточно много типологий стиля руководства. Некоторые из них пуповинно связаны с подходом К. Левина, развивая и дополняя основную идею, другие исходят из иных принципов.

Достоинствами синтетического взгляда на проблему обладает подход, предложенный М.-А. Робером и Ф. Тильманом. Опираясь на типы, выделенные школой групповой динамики, они описывают три модели руководства — директивную, кооперативную и недирективную, Остановимся кратко на преимуществах и недостатках каждой из описанных моделей. Преимущества директивной модели состоят в ее структурной простоте и возможностях оперативного использования, а также в том, что она закрывает и защищает руководителя в психологическом плане. Существенным недостатком этой модели является пассивность подчиненных. Кроме того, директивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давление и диктат, что время от времени будет взрывать группу изнутри через бурные, сложноразрешимые конфликты. Несомненными преимуществами кооперативной модели являются ее прогрессивность, экономичность и гуманность, которые выражаются в возможности решать сложные групповые задачи небольшим числом подчиненных, обладающих высокой квалификацией, в хорошем взаимопонимании между руководителем и подчиненными, в низкой конфликтности группы и управляемости ее конфликтов, свободном развитии группы в целом и ее отдельных членов. Трудно говорить о недостатках такой модели, логичнее назвать это трудностями, одна из которых уже была названа выше — это необходимость затрачивать много сил, высокие требования к психологической готовности участников. Кроме того, данная модель плохо работает в условиях, требующих оперативных решений, так как на ее реализацию требуется достаточно много времени (совместная выработка решений, обмен полной информацией и так далее). По мнению Робера и Тильмана, будущее — за кооперативной моделью, позволяющей лучше справляться со сложными реалиями сегодняшней социальной жизни и производства. Недирективная модель рассматривается ими как специфический случай управления, когда функция руководства полностью передается членам группы. Без руководителя группа растрачивает всю свою групповую энергетику на внутреннюю динамику. Успешно реализована такая модель может быть в тренинговых, обучающих группах.