Одним из показателей зрелости коллектива является развитая система взаимоотношений людей – членов коллектива – в процессе деятельности. Рассматривая структуру этих отношений, мы можем выделить в ней несколько слоев.

Прежде всего, все отношения можно разделить на отношения по вертикали и по горизонтали. Отношения по вертикали – это отношения между руководителями и подчиненными. Руководитель задает определенный тон своему коллективу, и этот «заряд» передается от одних членов коллектива к другим. У коллектива существует свое отношение к руководителю как к личности. Часто личная симпатия или неприязнь к руководителю переносится на деловые взаимоотношения. Поэтому оптимальным вариантом отношения к руководителю является уважение в деловых отношениях плюс личная симпатия. У такого руководителя есть «эффект последствия». Интенсивность общения руководителя с коллективом не должна быть минимальной, сугубо деловой. Общение руководителя с подчиненными должно проходить и в деловой сфере, и в общественной активности, и в определенной степени – на досуге. Вертикальные отношения в системе «руководитель - подчиненный» изучает психология управления.

Второй большой слой отношений – это отношения по горизонтали, т.е. между людьми, как членами коллектива. В них можно выделить три вида. Во-первых, это фоновые отношения – типичный для данного коллектива общий стиль и тон взаимоотношений. Тон может быть гуманистичным, взаимно равнодушным или конфликтным. Подумайте, каковы фоновые отношения в вашей студенческой группе? Фоновые отношения связаны с понятиями психологического климата, психологической атмосферы в коллективе, но они вторичны. В формирование психологического фона вносят свой вклад все другие виды отношений в группе.

Во-вторых, к горизонтальным отношениям относятся деловые отношения. Их слаженность зависит от того, насколько трудовая деятельность способствует объединению людей. Деловые отношения могут быть:

 Отношения взаимоответственности, которые возникают только на основе идентификации личности с группой, формирования чувства мы. Тогда один человек чувствует ответственность не только за свой результат, а за общее дело.

 Отношения взаимотребовательности. В интересах дела члены коллектива контролируют не только свое поведение, но и предъявляют требования к товарищам.

 Отношения сотрудничества: это готовность, желание и умение решать групповые задачи сообща, участвовать в совместной деятельности. При этом развивается «чувство локтя».

 Отношения взаимопомощи основаны на желании восполнить недостатки, затруднения в чьей-то работе своей помощью.

 Отношения соперничества, соревнования основаны на борьбе за свой личный или групповой статус. Желание быть первым или быть не хуже других естественно для человека, он постоянно сравнивает себя с другими и определяет рейтинг своих достижений. Но роль названных отношений может быть различной на разных стадиях формирования коллектива. Так, на первых стадиях лучше делать акцент на отношениях сотрудничества, взаимопомощи.

В-третьих, к горизонтальным отношениям относятся личные, эмоциональные взаимоотношения людей. Они вносят основной вклад в формирование психологического климата в коллективе.

У человека поиск контактов с другими людьми связан с потребностью в общении. Но одна, сама по себе потребность в общении является мотивом возникновения самых простых межличностных отношений – приятельских. Приятельские отношения, в общем, ни к чему не обязывают, могут возникать при кратковременном общении и сохраняться достаточно долго, не переходя на более высокий уровень.

Возникновение и развитие товарищеских отношений определяется мотивами сотрудничества при выполнении совместной деятельности, т.е. люди не только общаются друг с другом, но и занимаются каким-то делом: вместе работают или учатся, или занимаются спортом, или другим делом на досуге. Эти отношения могут достигать высшего уровня своего развития и переходить в дружеские. При этом потребность в общении и потребность в сотрудничестве вырастают в потребность быть вместе реально или мысленно. Друг – это человек, по которому мы скучаем, когда расстаемся даже ненадолго, с которым всегда можно посоветоваться без опаски, доверить ему самое личное.

Что способствует возникновению положительных межличностных отношений между людьми? Психологические исследования Обозова Н.Н. показали, что сходство представлений людей, личностных ценностей, интересов играет большую роль, особенно на первых этапах взаимодействия. В то же время различные, взаимодополняющие черты характера могут сыграть свою роль при продолжении отношений между людьми.

Большое значение для возникновения межличностных отношений имеет положительный эмоциональный фон, на котором обнаруживается сходство или противоположность личностей: соседи познакомились, когда одни из них залили квартиру других, или познакомились, когда вместе помогали котенку слезть с дерева – во втором случае и противоположность характеров не помешает людям симпатизировать друг другу.

На межличностные отношения влияют условия соперничества или сотрудничества. Ожидаемое соперничество приводит к переоценке различий с партнером, вызывает отталкивание. Предполагаемое сотрудничество, в целом, усиливает симпатию к человеку. Поэтому на первом этапе формирования рабочих групп, команд, бригад руководителю важно делать акцент на сотрудничество, а не на соперничество.

На установление личных отношений положительно влияет взаимная полезность людей, их компетентность, внешняя привлекательность и многие другие факторы.

Межличностные отношения являются результатом либо условием совместимости или несовместимости людей. Психологическая совместимость основана на взаимодействии характеров людей, их интересов и ценностных ориентаций. Психофизиологическая совместимость основана на взаимодействии темпераментов людей. Например, по мнению Обозова Н.Н., экстраверты более совместимы с интровертами. Подумайте, почему?

Какими бы ни были темпераменты, характеры, интересы отдельных членов коллектива, оптимальные отношения не будут установлены без одного очень важного качества – терпимости друг к другу, признания людей такими, какие они есть, с их достоинствами и недостатками.

Для нормальной работы коллектива также имеет значение согласование личных и групповых устремлений. Нельзя требовать от людей отказа от своих индивидуальных желаний, но в рабочее время должны удовлетворяться те личные потребности, которые соответствуют и групповым целям.

Наряду с понятием совместимости существует понятие сработанности. Сработанность – это согласованность в работе между ее участниками. В этом определении существенными являются два признака: согласованность и работа. При совместной деятельности, в случае ее успеха, у партнеров возникает удовлетворенность не только собой, но и товарищем, также принимавшем участие в ней.

Деятельность, особенно если она не творческая, имеет определенные нормативы. Их соблюдение решает половину проблемы сработанности. Но в любой деятельности, тем более в творческой, люди взаимодействуют как личности, а значит, вторая половина проблемы сработанности – это совместимость.

Итак, руководитель должен иметь представление обо всех слоях отношений в коллективе, потому что они определяют психологический климат, а тот, в свою очередь, влияет на эмоциональное благополучие людей, их работоспособность, производительность труда, эффективность деятельности коллектива. Но личные отношения руководитель не формирует и не навязывает, а основное внимание уделяет формированию деловых отношений. Для повышения сработанности коллектива он учитывает темпераменты, характеры, способности, интересы работников при расстановке кадров, при распределении деятельности.

Психология конфликта.

Явлением, противоположным совместимости оказывается несовместимость людей, когда их потребности не находят удовлетворения во взаимодействии, их поведение исключает друг друга. Конфликтную ситуацию можно рассматривать как следствие несовместимости каких либо сил внутри личности или между людьми.

Конфликт является источником эмоций тогда, когда человек или коллектив не может быстро найти выход из него. В этом случае конфликт сопровождается субъективной неудовлетворенностью и психофизиологической напряженностью личности.

Конфликты неизбежны и необходимы, они являются движущей силой развития коллектива и общества. Но негативной характеристикой человека или коллектива является конфликтность – частость конфликтов.

Конфликт включает в себя такие структурные компоненты, как конфликтная ситуация, конфликтное взаимодействие и разрешение конфликта.

Конфликтная ситуация возникает до начала конфликта, включает его участников (оппонентов) и предмет их разногласий. Конфликт можно и не допустить, если на этой стадии повлиять на точку зрения одного из оппонентов или снизить значимость предмета разногласий. Так, частым предметом разногласий студента и преподавателя является оценка: один считает, что она субъективна и неточна, другой – что идеальных знаний у студента по его предмету не может быть. Не допустить конфликт по этому поводу помогут четко определенные, детализированные и дифференцированные критерии оценок знаний, умений и навыков по предмету, с которыми должен быть знаком не только преподаватель, но и студент.

Если же конфликт не удалось предотвратить, то наступает конфликтное взаимодействие, т.е. реализация противостоящих позиций, поступки, направленные на достижение своих целей и торможение достижения целей противником. Из конфликтного взаимодействия желательно выйти как можно быстрее, т.е. перейти на стадию разрешения конфликта. Но часто конфликтующие стороны не могут это сделать самостоятельно, им помогают третьи лица. Таким лицом может быть и руководитель.

Необходимым условием разрешения конфликта является тщательный анализ руководителем причин, мотивов, приведших к создавшейся ситуации, вероятных исходов столкновения. Способность при этом занять объективную позицию – серьезный показатель профессиональной квалификации и управленческого мастерства руководителя. Есть и другие условия и способы разрешения конфликта, зависящие от того, к какому виду он относится.

Конфликты могут быть внутриличностные, межличностные и групповые; деловые и интимно-личностные. Конфликт может быть конструктивным, т.е. стимулирующим развитие отдельной личности и коллектива, и деструктивным, т.е. нарушающим взаимодействие между людьми.

В типологии производственных конфликтов можно выделить:

конфликты, возникающие как реакция на препятствия к достижению цели трудовой деятельности, связанные с трудностями выполнения производственных заданий, неправильным решением какой-либо производственной проблемы и т.п.;

конфликты, возникающие как реакция на препятствия к достижению вторичных целей трудовой деятельности, связанные с неправильным начислением зарплаты, недовольством распределением деятельности, обязанностей и т.п.;

конфликты, возникающие как реакция на поведение, не соответствующее общепринятым нормам поведения в коллективе;

личные конфликты между людьми на почве их несовместимости, несходства культуры, потребностей и т.п.

наличие в коллективе конфликтов того или иного типа указывает на направление работы руководителей. Например, большое число конфликтов организационного характера требует совершенства управления, работы отдельных руководителей, а снижение частоты личных конфликтов зависит от развития товарищеских отношений в коллективе, привития терпимости, учета индивидуальных особенностей работников.

Для снижения конфликтности руководителя с подчиненными необходимо, прежде всего, умение предъявлять обоснованные, ясные и последовательные требования к работникам, объективно оценивать их труд, воспринимать критику, больше пользоваться методами демократического стиля управления.

Существенную роль в снижении конфликтности в трудовом коллективе может сыграть высокая степень информированности работников о событиях, происходящих на предприятии, т.к. одной из объективных предпосылок возникновения конфликтов является недостаточная гласность, приводящая к домыслам и искажениям в оценке событий.

Часто наиболее веским и типичным основанием конфликта является нарушение одним из членов коллектива установленных норм трудового сотрудничества и общения. Поэтому чем яснее и четче нормы сотрудничества зафиксированы в документах, в требованиях руководителя, общественном мнении, традициях и обычаях, тем меньше условий для возникновения споров и конфликтов.

Если не удается удержать конфликт в конструктивных рамках, очень трудно потом восстановить взаимоотношения людей. Во время конфликта публично высказываются обидные суждения, а слово – не воробей, вылетит – не поймаешь, публично высказанное мнение изменить труднее, чем то, которое человек оставляет при себе. Эта закономерность называется эффект легализации. Поэтому не надо стесняться говорить добрые, хорошие слова, а вот злое слово можно придержать, как следует подумать, прежде чем его высказать.

Если конфликт все-таки состоялся, то надо искать пути его решения, выхода из него. И часто это должен сделать руководитель, в чьем коллективе произошел конфликт. Иногда он использует косвенные приемы погашения конфликта (Добрович А.Б.):

- прием «выхода чувств», при котором конфликтующим сторонам дают возможность высказать все, что наболело;

- прием «эмоционального возмещения» страдающим, хорошее слово;

- прием «авторитетного третьего», который привлекается к примирению сторон;

- прием принудительного слушания оппонентов,

- прием «обмена позициями»,

- прием «расширения духовного горизонта» конфликтующих и др.

Обозов Н.Н., Щекин Г.В. указывают, что пути выхода из конфликта могут иметь разную степень адекватности. Так, конфронтация – это неблагоприятный исход конфликта, при котором каждый остается при своем мнении, не принимая чужого. Принуждение – это навязывание своего административного решения руководителем. Конфликт может быть переведен в другое русло при смене объекта конфронтации. Можно произвести сглаживание конфликта путем достижения временных соглашений – компромисс. И, наконец, одним из наиболее адекватных выходов из конфликта является сотрудничество – открытое обсуждение мнений с целью поиска наиболее оптимального для обеих сторон решения.

Проблема конфликтов настолько сложна, злободневна и важна для разрешения, что ей посвящена целая наука – конфликтология – освоение которой помогает в каждом отдельном случае найти правильное решение конфликта.