Основные вопросы:

3.1.Планирование и бюджетирование в системе контроллинга персонала.

3.2.Информационная поддержка контроллинга персонала.

3.3.Организация службы контроллинга персонала.

Основные понятия: планирование, бюджетирование, принципы бюджетирования, виды бюджетов, служба контроллинга персонала.

Планирование и бюджетирование в системе контроллинга персонала

Планирование работы по управлению персоналом постепенно становится в один ряд с вопросами планирования производства, научно-технического развития, маркетинговым и финансовым планированием. Следовательно, возникает потребность в разработке методики планирования как самих мероприятий по управлению персоналом, так и затрат на персонал. В сложившейся практике планирования затрат предприятия этот процесс называется бюджетированием.

Бюджетирование представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

В области управления персоналом под бюджетированием понимают метод планирования необходимых материальных ресурсов для достижения целей политики управления персоналом. Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала предполагает принятие решений по управлению персоналом, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных о затратах на персонал.

Основная цель бюджетирования затрат на персонал состоит в повышении эффективности работы организации посредством:

· целевой ориентации и координации мероприятий по управлению персоналом;

· выявления рисков управления персоналом, их влияния на работу организации и снижения этого уровня;

· контроля использования средств на управление персоналом;

· повышения гибкости, приспособляемости к изменениям во внешней и внутренней среде.

В настоящее время бюджет компании представляет собой целостную, научно обоснованную систему сбора, анализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей экономического развития предприятия и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета.

Составление бюджетов в области управления персоналом направлено на решение следующих задач:

· разработку концепции, стратегии управления персоналом;

· планирование деятельности по управлению персоналом на определенный период;

· оптимизацию расходов на персонал;

· координацию – согласование деятельности различных подразделений предприятия в области управления персоналом;

· коммуникацию – доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

· мотивацию руководителей на местах на достижение целей организации и удовлетворение интересов работников;

· контроль и оценку эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативными (по центрам ответственности);

· выявление потребности в денежных ресурсах, необходимых для решения задач управления персоналом.

В основе бюджетирования лежит пять основных принципов:

– принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх». Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на внутрифирменном рынке труда и со своей стороны обеспечат обоснованность затрат, закладываемых в бюджет. Далее путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз»;

– принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. Это достигается путем правильного установления приоритетных целей политики управления персоналом в соответствии с миссией и стратегией развития организации и управления персоналом. В бюджете сознательно формируется направление «основного удара», при этом расходы на другие направления сокращаются;

– принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица (центр ответственности и центр затрат) может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказать влияние;

– принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и действиях;

– принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Бюджеты по признаку стабильности делятся на гибкие и фиксированные.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными.

Фиксированный бюджет не меняется при изменении уровня деловой активности организации. Различают следующие разновидности фиксированных бюджетов:

– бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют «приростными»);

– бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20 %. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;

– бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Разработка кадрового бюджета включает в себя четыре основные этапа:

1) Постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета.

2) Анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей кадрового планирования, определяющих экономическую деятельность организации (компании), формирование проекта бюджета.

3) Оценка проекта кадрового бюджета и его включения в бюджет организации.

4) Утверждение кадрового бюджета.

В российской практике принято составлять бюджет организации на планируемый год, поэтому бюджетирование затрат на персонал основывается на оперативном плане управления персоналом. При необходимости стратегического планирования составляются бюджеты на более длительный период.

Оперативный план управления персоналом разрабатывается на основе целей и приоритетных направлений кадровой политики. С учетом полученных приоритетов и планов предприятия (прежде всего плана производства и реализации продукции) разрабатываются мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом, предусматриваются необходимые кадровые процедуры в рамках основных функциональных подсистем управления персоналом.

В силу того, что кадровое планирование является частью общефирменного плана, следует учесть влияние на мероприятия и реализацию функций управления персоналом как внешних (законодательство, рынок труда, социальные потребности общества, конкурентные политики управления персоналом), так и внутренних факторов (план инноваций, план организационно-технических мероприятий, планирование трудоемкости и др.)

Оперативный план управления персоналом обычно содержит пять основных разделов: потребность в персонале, привлечение, развитие, использование и сохранение персонала.

Планирование потребности в персонале основано на оценке фактического потенциала работников организации и прогнозе влияния внешних факторов среды на политику и цели управления персоналом. На данный этап кадрового планирования влияют план производства и реализации продукции, план снижения трудоемкости продукции, мероприятия по росту производительности труда и наилучшему использованию рабочего времени, финансовый план.

Планирование привлечения персонала основано на плане потребности в персонале и включа­ет разработку плана маркетинга, набора и отбора персонала. Кроме того, в плане учитываются мероприятия по перемещению работников в ходе служебно-профессионального продвижения, а также перемещения, связанные с эффективным использованием персонала (повышением интенсивности труда, занятости рабочих мест и т.п.).

Планирование развития персонала заключается в формировании персонала, отвечающего требованиям эффективной деятельности организации в условиях экономических, технических, технологических, организационных и социальных перемен.

Планирование использования персонала в качестве основной цели ставит наиболее экономичное и справедливое распределение потенциала персонала между рабочими местами и рациональ­ную загрузку работников.

По каждому разделу оперативного плана определяются наиболее важные мероприятия по управлению персоналом с учетом процедур, технологий, способов достижения поставленных целей, закрепляются исполнители, указываются сроки и рассчитываются затраты.

Планирование сохранения персонала нацелено на создание условий, направленных на улучшение качества труда и трудовых отношений в ор­ганизации. Этот план является одним из самых сложных, его бюджет требует расчета затрат по каждому конкретному мероприятию, направленному на сохранение персонала, а также анализа материальных, кадровых, финансовых, временных и других возможностей организации. Так, например,

бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на базе производственной программы и учитывает ожидаемый прирост объема производства каждого вида продукции.