Стратегическийконтроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом, которая должна обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы.

Стратегическийконтроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий – возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

− поиск и формулирование стратегической цели;

− оформление и оценка стратегии;

− принятие стратегического решения.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования.

Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию и стратегические потенциалы. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей. Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания

новой структуры предприятия.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

- формирование контролируемых величин;

- проведение контрольной оценки;

- принятие решения по результатам стратегического контроля.

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля.

Такими объектами (контролируемыми величинами) могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения - сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам стратегического контроля. По последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Инструментарий стратегического контроллинга: метод стратегических балансов, система сбалансированных показателей (ССП).

Метод стратегических балансов. Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения узкого места. Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

Система сбалансированных показателей была разработана Д. Нортоном и Р. Капланом в начале 90-х годов XX в., в настоящее время широко распространена в миро­вой практике.

ССП представляет собой сочетание традиционных финансовых показате­лей, характеризующих прошедший период, с другими показателями, в том числе, нефинансовыми, характеризующими стратегические перспективы развития. ССП является не просто инструментом стратегического управления компанией, но и помогает лучше разобраться в том, как функ­ционирует компания, понять, что нужно изменить и как это сделать, по­скольку в ходе ее разработки решается проблема выбора критериев оценки различных направлений ее деятельности. В частности, указываются сле­дующие четыре перспективы сбалансированной системы показателей:

- финансовая составляющая (Что является важными показателями для акционеров компании?);

- внутренняя составляющая (Как следует построить процессы, чтобы достичь поставленных целей?);

- отношения с потребителями (В чем заключается ценность компании, ее товаров и услуг в глазах потребителей?);

- персонал и инфраструктура (Как нужно организовать работу с пер­соналом и какую иметь инфраструктуру для достижения поставленных це­лей?)

Выбор показателей из числа возможных вариантов, кото­рые являются отражением ключевых факторов эффективности каждого из стратегических направлений развития, - одна из основных и самых слож­ных задач построения ССП. Выводы, сделанные в процессе анализа сбалансированной системы показателей, позволяют разработать систему стратегического контроллинга персонала с учетом специфики процесса стратегического управления на исследуемом предприятии.

Система стратегического информационного обеспечения контроллинга предполагает такую структуру информационной базы, которая способна реализовать все перечисленные ранее области деятельности с учетом требования конкурентоспособности организации и достижения поставленных ею целей разной степени амбициозности. Из этого вытекает необходимость ориентации параметров процесса контроллинга персонала на максимально достижимый уровень инновационного совершенства.