Контроллинг персонала берет свое начало в американской теории учета человеческих ресурсов 60-х годов, но тогда он еще не применялся на предприятиях; свое развитие он получил в 80-е годы. Понятие «контроллинг» произошло от английского «to control» – контролировать, управлять, которое в свою очередь, происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список».

Значительный вклад в формирование контроллинга внесли разработки немецкой и, особенно, англо-американской школы. Предпосылки формирования и развития контроллинга как системы менеджмента предприятия были предопределены исторически. Общеизвестно, что контроллинг впервые появился в Германии, его прародителем считается Альбрехт Дайле – основатель компании Controller Akademie.

Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками (Weber W., 1990).

В научной литературе имеется множество существенно отличающихся определений кон­троллинга персонала (таблица 1.1).

Первый тип определений представляет контроллинг персонала как систему уп­равления процессами достижения конечных це­лей и результатов деятельности современной орга­низации, основываясь на количественных дан­ных.

Вторая группа определений ориентируется на информацию и выходит за рамки чисто количе­ственного, сравнительного анализа плановых ве­личин с фактическими показателями.

К третьему типу можно отнести понятие контроллинга персонала, основывающееся на двух моментах: эффективности использования чело­веческого ресурса и результативности процесса управления персоналом.

Таблица 1.1

Определение понятия «Контроллинг персонала»

В зависимости от широты рас­смотрения объекта исследования следует разли­чать контроллинг персонала либо на уровне по­тенциала персонала организации, либо на уровне системы управления персоналом.

На уровне по­тенциала персонала организации контроллинг персонала представляет собой оптимизацию количественных и качественных характеристик персонала, а также контроль из­менения трудового потенциала и приведение его в соответствие с целями организации.

На уровне системы управления персоналом контроллинг системы управления персо­налом представляет собой управляющую систему (включающую методы, процессы, технологии), которая систематически отслеживает состояние, формирование и использование трудового потен­циала организации с целью оптимизации систе­мы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды.

Основные причины возникновения контроллинга персонала:

1) повышение нестабильности внеш­ней среды, которая заставляет организации пред­видеть будущее развитие своей деятельности и готовить (обучать и развивать) персонал для вы­полнения новых задач в организации;

2) усложнение деятельности органи­заций приводит к усложнению работ и функций, выполняемых персоналом, в результате возника­ет необходимость создания механизма координа­ции внутри системы управления организацией;

3) увеличение количества информа­ции при недостатке релевантной информации требует построения специальной подсистемы ин­формационного обеспечения системы управления персоналом и системы управления организацией;

4) необходимость контроллинга пер­сонала определяется потребностью в повышении рациональной и эффективной деятельности ор­ганизации.

С точки зрения бух­галтерского подхода контроллинг персо­нала заключается в изучении величины затрат по функциям управления пер­соналом и местам возникновения.

Управленческий подход к контроллингу пер­сонала заключается не только в оптимизации за­трат на персонал, но и в оптимизации всех про­цессов и ресурсов (информационных, трудовых, временных) в системе управления персоналом, а также в выявлении проблем управления персо­налом и разработке управленческих решений по их устранению. Результатами такого подхода к контроллингу персонала будет экономическая и социальная эффективность управления системой управления персоналом, направленная на дости­жение целей организации в изменяющихся усло­виях внешней и внутренней среды.

Основными объектами контроллинга персонала являются: центры ответственности и затраты на персонал. Объектами контроллинга могут также выступать трудовые процессы, трудовой потенциал, отдельные функции (процессы) управления персоналом, система управления персоналом, затраты на реализацию функций управления персоналом и пр.

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию, а по центрам ответственности. Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, которое принимает решения. Выделяют следующие виды центров ответственности: центры затрат; центры прибылей; центры выручки; центры инвестиций (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Классификация центров ответственности

Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь, состоит из цехов и подразделений.

Центр выручки – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты, например новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения.

Центры ответственности выделяются по следующим принципам: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности: обслуживающие; материальные; производственные; управленческие; сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) – это вспомогательные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (например, отдел материально-технического снабжения, склады) – это могут быть как основные, так и вспомогательные центры.

Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредовано (через основные центры ответственности).

Управленческие центры ответственности – заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т. п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике обычно их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной баз (зарплате, прямым затратам), хотя такое распределение достаточно условно.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (например, отдел маркетинга, отдел сбыта) – это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Существуют два варианта деления на центры ответственности по территориальному принципу.

1) В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, некоторое предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом продукции и отслеживанием договоров. Представительства эти небольшие, а потому делить их на более мелкие центры ответственности нерационально. Каждое такое представительство, становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько функций: маркетинг, рекламу, сбыт и отслеживание договоров.

2) Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности, например, предприятие, может иметь несколько складов, расположенных в разных концах города.

Деление центров ответственности по принципу сходства структуры затрат дает дополнительное удобство – возможность работы с одинаковыми калькуляциями затрат, одинаковыми нормативами.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяются спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать такие требования:

 в каждом центре затрат должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

 в каждом центре должен быть ответственный;

 степень детализации должна быть достаточном для анализа;

 на центры ответственности желательно относить только прямые затраты;

 поскольку низменность предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

1.2. Цели, задачи и функции контроллинга пер­сонала

Основной целью контроллинга персонала, является координация и оптимизация процесса управления персоналом в изменяющихся условиях среды, информационная поддержка управленческих решений в области кадрового управления для повышения их качества, развитие системы управления персоналом для достижения целей организации.

При этом большое значение име­ют экономическая и социальная эффективность мероприятий по управлению персоналом. Стремление к достижению экономической эф­фективности ставит перед контроллингом пер­сонала цели оптимизации затрат на персонал и всех видов ресурсов (материальных, трудо­вых, временных, финансовых) в функциональ­ных подсистемах управления персоналом, а по­лучение социального эффекта требует наилуч­шего использования человеческого потенциала с учетом его потребностей в развитии, творчестве и удовлетворенности трудом.

Основными задачами контроллинга персонала являются:

- формирование системы кадрового планирования;

- контроль за кадровым планированием;

- анализ эффективности планов;

- оценка выполнения функций кадрового аудита;

- создание кадровой информационной системы;

- анализ кадровой информации;

- помощь в формировании целей управления персоналом;

- планирование постоянных и переменных за­трат на персонал, контроль за их использовани­ем как в центрах издержек, так и центрах ответ­ственности;

- анализ трудовых показателей, сопоставле­ние плановых и фактических показателей дея­тельности системы управления персоналом:

- информационная и консультационная под­держка принятия управленческих решений в об­ласти управления персоналом;

- интеграция процессов управления персона­лом с процессами управления организацией:

- диагностика причин возникновения проблем управления персоналом и выработка рекоменда­ций по их устранению:

- оперативное изучение деятельности персо­нала:

- составление отчета по персоналу.

В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руководством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведения работников предприятия в форме соответствующих организационно-распорядительных и организационно-методических документов – должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т. д.

Различным фазам (задачам) контроллинга соответствуют определенные методы и инструментарий (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Методы и инструментарий контроллинга персонала

Выделяют следующие основные функции контроллинга персонала:

– Информационно-обеспечивающая функция – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т.д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

– Плановая функция – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

– Управляющая функция – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

– Контрольно-аналитическая функция – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Но если наблюдается обратная тенденция, то данная служба обращается в соответствующие подразделения предприятия и сообщает о тревожных тенденциях. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Информационную базу контроллинга персо­нала составляют показатели производственного и финансового учета затрат на персонал, количе­ственные и качественные характеристики персо­нала, показатели о качестве и объеме реализации функций управления персоналом.

Специфические процессы, протекающие в си­стеме контроллинга, имеют самостоятельное зна­чение, и в мировой практике сложились их опре­деленные названия: аудит, контроль, ревизия, бюджетирование и др.