Методы оценки результативности труда персонала
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

 

В современной практике управления все методы оценки условно разделяются на три группы:

1) количественные – это все методы, показывающие числовые характеристики качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Эти методы носят открытый характер, так как позволяют каждому работнику самостоятельно посчитать «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда;

2) качественные – это методы, которые, в отличие от предыдущей группы методов, не имеют установленных эталонов измерения. К ним можно отнести метод биографического описания, деловой (устной или письменной) характеристики, тестирование, метод группового обсуждения;

3) комбинированные – представляют собой различные сочетания количественных и качественных методов и основаны на сравнении требуемых качеств работника с фактическими.

Для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств.

Какой бы метод не был выбран, важно, чтобы он отвечал основным требованиям – надежности и валидности.

Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие.

Валидность предполагает, что данный оценочный инструмент измеряет именно то, для чего предназначен.

С целью организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

• определить ключевые показатели эффективности – основные показатели деятельности работников, позволяющих отследить их успешность;

• разработать регламент проведения оценки труда, в том числе, время, периодичность, лица, ответственные за проведение оценки;

• обеспечить обратную связь с работником по результатам оценки;

• оформить процедуру оценки соответствующими локальными нормативными актами.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, служащих, рабочих) разли­чается своими задачами, значимостью, показателями или харак­теристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабо­чих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с за­планированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов зна­чительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характе­ризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качествен­ных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Для оценки результатив­ности труда требуется довольно большое количество показате­лей, которые охватывали бы и объем работы, и ее результаты. Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как крите­рий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показа­теля будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (за­планированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются ре­зультаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, уволь­нение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности ра­ботников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Традиционные показатели для HR-отделов представлены в таблице 4.2.

 

Таблица 4.2 – Показатели оценки состава и эффективности использования персонала

 

Задачи контроллинга Показатели
1 2
Потребность в персонале и его структура Чистая потребность в персонале. Квалификационная структура. Объем работы/ рабочее время. Доля женщин и мужчин в общем количестве сотрудников, средний возраст сотрудников. Средняя продолжительность работы в компании
Поиск и найм персонала Сколько кандидатов в расчете на одну вакансию. Лимит собеседований с кандидатами. Эффективность мероприятий по привлечению новых сотрудников. Уровень затрат на привлечение одного сотрудника. Уровень покрытия потребности в персонале. Доля ранней текучести. Количество пожеланий о переводе на новое рабочее место после короткого периода работы на прежнем месте
Работа (задействование) персонала Коэффициент использования производительности труда, диапазон производительности. Уровень производительности труда Данные по структуре рабочих мест. Лимит сверхурочных часов Уровень средних затрат для 1-го сверхурочного часа

 

Продолжение таблицы 4.2

1 2
Увольнение персонала Средний уровень выходного пособия в расчете на одного увольняемого работника
Сохранение персонала и стимулирование роста производи-тельности труда Уровень текучести персонала. Уровень затрат из-за текучести персонала. Уровень заболеваемости сотрудников. Количество несчастных случаев. Потери рабочего времени из-за несчастных случаев. Затраты, связанные с несчастными случаями на работе. Структура форм заработной платы. Доля участия каждого сотрудника в прибыли предприятия. Расходы на добровольные социальные услуги предприятия на одного сотрудника. Удовлетворенность сотрудников
Развитие персонала Доля кандидатов сотрудников, прошедших обучение. Доля кандидатов, принятых в компанию по итогам обучения. Количество часов по повышению квалификации в расчете на одного работника в год. Доля затрат на развитие персонала в общих затратах компании
Рационализатор-ская работа в компании Количество рацпредложений в общем по компании и на одного сотрудника. Структура разработчиков рацпредложений Время, затрачиваемое на обработку и экспертизу одного рацпредложения. Квота внедрения рационализаторских предложений Доля экономии благодаря рационализаторским предложениям
Планирование и контроль затрат на персонал Персоналоемкость. Затраты на персонал в процентах стоимости Доля дополнительных затрат на персонал. Затраты на персонал на одного сотрудника

 

Эффективность оценки зависит от соблюдения следующих требований:

• критерии оценки должны быть четкими и понятными оцениваемому работнику и оценщику;

• результаты оценки должны влиять на вознаграждение;

• система оценки должна соответствовать целям и задачам предприятия;

• следует сконцентрироваться на самых важных и показательных показателях, иначе есть риск перенасытить руководство избыточной информацией;

• все показатели должны быть измеряемы, стоимость получения данных для их расчета должна быть адекватной.

Разные категории управ­ленческих работников вносят свой вклад в управленческий про­цесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, дру­гие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

Результат тру­да руководителя, как правило, выражается через итоги производст­венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под­разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические усло­вия труда подчиненных ему работников (например, уровень оп­латы труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объе­ма, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

В таблице 4.3 приведен примерный перечень количественных по­казателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

 

Таблица 4.3Перечень показателей оценки результатов труда

Должность Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации Прибыль и ее динамика Оборот капитала Социально-экономические усло­вия труда работников
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Руководитель службы управления персоналом Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой про­дукции Удельный вес научно обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и под­разделениям

 

При оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными (прямыми) показателями, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов.

К таким факторам резуль­тативности относятся: оперативность работы, напряженность, ин­тенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В от­личие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответ­ствующим идеальным представлениям о том, как следует выпол­нять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть про­явлены в связи с этим. Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представле­ны в таблице 4.4.

Таблица 4.4 – Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода Краткая характеристика метода
Управление по целям Основан на оценке достижения работником целей, намечен­ных совместно руководителем и его подчиненным на кон­кретный период времени. Предусматривает систематичес­кое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требу­ет количественного определения целей и сроков их дости­жения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов
Метод шкалы графического рейтинга Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: коли­чество работы, качество работы, инициативность, сотрудни­чество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкапы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор Основан на отборе наиболее характерных для данного ра­ботника характеристик (описаний), соответствующих эффек­тивной и неэффективной работе (например, «много работа­ет», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руко­водством, коллегами, подчиненными для оценки результа­тивности труда работников
Описательный метод Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество рабо­ты, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситу­ациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ве­дет журнал, в котором эти описания распределены по руб­рикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод анкет и сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работни­ка. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работни­ку, в противном случае оставляет пустое место. Сумма по­меток дает общий рейтинг анкеты данного работника. Ис­пользуется для оценки руководством, коллегами и подчи­ненными
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из ко­торых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описа­ние какого-либо критерия (например, инженерная компетент­ность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалифи­кацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

 



Дата: 2019-03-05, просмотров: 271.