Контроллинг персонала – это инновационный инструмент, наиболее востребованный в период перехода к информационному обществу, направленный на повышение качества управленческих решений с опорой на неразрывную связь знаний, процессов и компании. В системе управления персоналом он создает информационный контур обратной связи, обеспечивая выполнение HR-задач.

Служба контроллинга должна стремиться так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета – как в настоящем, так и будущем.

Однако научно обоснованная комплексно-интегрированная программа контроллинга в практике деятельности отечественных организаций пока не разработана, а в зарубежных компаниях встречается крайне редко. Как правило, контроллинг охватывает реализацию отдельных функций или их различных сочетаний.

Проблемы внедрения и развития контроллинга персонала на современных предприятиях в РФ обусловлены:

– сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами контроллинга и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

– двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели контроллинга затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности.

Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Рассмотрим этапы внедрения контроллинга в систему управления персоналом:

Этап 1. Постановка задач и целей перед системой управления персоналом. На данном этапе необходимо оценить стратегические организационные цели с функционированием организационной структуры и кадровым потенциалом предприятия. Оценка проводится путем структуризации и ранжирования поставленных задач и целей. В качестве результата необходимо получить информационную основу для обоснования и уточнения поставленных стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом предприятия.

Этап 2. Оценка организационной структуры и диагностика социально-психологического климата на предприятии. Целью этапа является определение недостатков и потенциальных возможностей системы управления персоналом предприятия по результатам сформированной информационной базы системы управления, а также проведение дополнительных исследований. Вследствие чего, необходимо рассмотреть следующие параметры: организационные, экономические, технологические, социально-психологические.

К организационным параметрам на предприятиях относят внутрифирменное штатное расписание. Для анализа данных параметров необходимо рассмотреть и сбалансированность штатное расписание, учитывая, как производственные задачи, стоящие перед кадровым составом, так и личные качества сотрудников.

Под экономическими параметрами нужно понимать следующие издержки: фонд оплаты труда (фиксированная часть заработной платы, переработка, премии, оплата труда совместителей); социальные программы фирмы (социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия); стоимость ротации персонала; стоимость организации новых рабочих мест в части поиска специалистов; затраты на обучение и стажировку; подписка на специализированную литературу.

Этап 3. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом по подразделениям предприятия. На этом этапе следует произвести оценку возможностей трудового потенциала подразделений предприятия по его возможностям достигнуть поставленных целей при минимально-необходимых затратах. Для чего необходимо провести более детальный функционально-стоимостной анализ, учитывая производственные факторы внутри подразделений. Данный анализ позволит определить, как возможности подразделений, так и их слабые (узкие) места.

Этап 4. Разработка организационных основ и ключевых показателей эффективности внедрения модели кадрового контроллинга в систему управления предприятием. В рамках данного этапа необходимо разработать нормативно-правовые основы системы контроллинга персонала на предприятии, выбрать вариант реализации системы контроллинга персонала. Для этого следует провести нормативный анализ, для классификации нормативно-методических документов, что позволит определить общие критерии для оценки деятельности персонала вне зависимости от подразделений. Проведение работы позволит автоматизировать контроллинг персонала.

Этап 5. Внедрение модели контроллинга персонала в соответствии с целями организационной структуры предприятия. Для этого необходимо создать интегральную, балльную шкалу показателей для комплексной оценки системы управления персоналом предприятия, что подготовит базу для внедрения основ системы самооценки персонала и бенчмаркинга.

Особое внимание на данном этапе стоит обратить не только на спрос с персонала, но и оперативное обеспечение сотрудников необходимой информацией. К сожалению, несмотря на широкое распространение различных информационных продуктов, степень их внедрения их на предприятиях очень мала. Как правило, руководство ограничивается закупкой различных САПР систем, и в крайне редких случаях на предприятии внедряется система электронного документооборота.

Этап 6. Мониторинг показателей и сравнительный анализ результатов. На данном этапе необходимо провести сравнительный анализ исходных и текущих показателей эффективности системы управления персоналом предприятия.

Этап 7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Работа на этом этапе заключается в оформлении результатов проведенного мониторинга и выработке рекомендации по корректировке отклонений от заявленных показателей.

Этап 8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений. Необходимо разработать управленческие решения, для повышения эффективности организации проанализировав интегральную эффективность системы управления персоналом. В качестве результата должно произойти повышение эффективности деятельности всех подразделений предприятия и достижение поставленных экономических и социальных целей.

Организционная структура службы контроллинга. На малых предприятиях зачастую руководитель или его заместитель не только выполняют функции линейных руково­дителей, но и одновременно могут также выполнять функции контроллера. Средние фирмы тоже не могут содержать службу кон­троллинга. Специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе учета и линейно подчинен коммерческому директору.

Как правило, службы контроллинга создаются на крупных предприятиях. В современных условиях существует тенденция к концентрации капитала и объединению предприятий в финансо­во-промышленные группы, корпорации и концерны.

Форма организации службы контроллинга в корпорации будет изменяться одновременно с изменением корпорации. На начальном этапе, когда в корпорацию входит всего несколько предприятий, служба контроллинга может действовать на каж­дом предприятии в отдельности. После образования корпорации в ней выделяется управляющая компания, которая координиру­ет деятельность частей корпорации.

В службе контроллинга, состоящей и 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип рабо­ты при выполнении сложных и трудоемких заданий. Одним из возможных вариантов структуры службы кон­троллинга может быть следующий:

• начальник службы контроллинга;

• контроллер-куратор цехов;

• контроллер-специалист по информационным систе­мам.

Начальник службы контроллинга наиболее нотифици­рованный специалист с достаточным опытом работы на пред­приятии, который знает, как организованы бухгалтерия и плано­вый отдел на предприятии. Он несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед за­местителем директора по экономике, а также перед генеральным директором.

Контролер-куратор цехов - квалифицированный специа­лист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть и технологические аспекты ра­боты каждого цеха. На очень крупном предприятии на эту должность требуются несколько человек.

Обязанности контроллера-куратора цехов:

• разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;

• сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

• обработка и анализ полученных данных, разработка норма­тивов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

• расчет аналитических показателей работы цехов и предпри­ятия в целом;

• прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью ме­тодики контроллинга;

• анализ отклонений фактических данных от плановых, выяв­ление причин отклонения и установление виновных;

• составление аналитических отчетов для финансового директора;

• экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых объектов.

Контроллер специалист по управленческому учету спе­циалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Обязанности контроллера специалист по управленческо­му учету:

• разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

• контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;

• разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы.

Контроллер-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, де­тально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия и использованием со­временных информационных технологий.

Обязанности контроллера-специалиста по информацион­ным системам:

• оценка целесообразности автоматизации контроллинго­вой работы на отдельных этапах;

• оценка вариантов и предложений отдела автоматизации ПО автоматизации контроллинговой работы;

• расчеты и обоснование затрат на автоматизацию кон­троллинговой работы;

• разработка форм для автоматизированного сбора ин­формации;

• оптимизация документооборота на предприятии;

• координация работы отдела автоматизации в области ав­томатизации контроллинговой работы; 

• оценка качества функционирования существующих сис­тем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка предложения по улучшению работы этих систем.

ЛЕКЦИЯ 4