Процесс анализа потребностей бизнеса (businessassessment), являясь исходным пунктом процессов ITSМ, осуществляет оценку требований бизнеса с одной стороны (инициатива в этом случае принадлежит бизнес–подразделению) и «рынка» услуг ИС внутри предприятия, с другой (инициатива принадлежит ИС).

Основная задача процесса анализа потребностей бизнеса – согласование целей и приоритетов между бизнес–подразделениями и ИС.

В частности, именно в рамках процесса бизнес–оценки происходит уточнение целей и приоритетов бизнеса, используемое процессами управления клиентами и разработки стратегии ИТ. В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «маркетолога». Ее функции:

– анализ «рынка» ИС – определение сегментов «рынка» сервисов ИТ внутри предприятия, их размера и потенциала роста;

– характеристика возможностей для сервиса ИС;

– анализ роли сегментов в цепи создания стоимости;

– анализ конкурирующих (альтернативных) решений;

– установление методологии исследования;

– разработка форматов анализа, рекомендаций, управленческой отчетности;

– постоянное улучшение процесса.

Пример деятельности в данной роли: сотрудник ИС обнаруживает проблему бизнеса –избыточный уровень запасов в службе закупок. В ходе анализа причин выясняется, что основная проблема службы – отсутствие современной системы управления запасами. Поскольку остановка производства ведет к большим потерям, низкая достоверность планирования закупок компенсируется значительными запасами. На этом основании сотрудник ИС предлагает в качестве решения сервис автоматизированного расчета плана закупок.

Процесс управления клиентами обеспечивает прогнозирование потребностей пользователей, доведение до пользователей содержания сервисов; измеряет степень удовлетворенности пользователей и организует совместные с пользователями действия по решению проблем.

Основная задача процесса управления клиентами – определение и согласование конкретных решений по сервисам, которые необходимы бизнес–подразделениям. В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «сбытовика». Ее функции:

– разработка процедур обмена информацией с пользователями;

– продажа сервисов ИС;

– управление взаимоотношениями с пользователями, проведение встреч с руководством предприятия;

– открытие новых возможностей для сервиса;

– определение процедур взаимодействия с пользователями;

– определение процедур представления сервисов пользователям;

– работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности в данной роли: бизнес–пользователь ставит перед ИС задачу обеспечения приема, передачи и хранения управленческой отчетности определенного вида. Сотрудник ИС определяет направления использования этой отчетности, устанавливает состав и количество форм, периодичность отчетов, требования к срокам передачи отчетов. На основании анализа формулируются требования к сервису – семь форм, из них две ежедневные, включая выходные дни (доступность сервиса = 24x7), срок передачи сводных отчетов руководству – 2 ч; на подготовку отчета уходит 0,5 ч (уровень сервиса = 1,5 ч).

Процесс разработки стратегии развития ИТ сводит в единую концепцию участие ИС в создании стоимости на предприятии и на этой основе встраивает бизнес–план ИС в бизнес–план предприятия.

Основные задачи разработки стратегии развития ИТ – определение вклада ИС в создании стоимости на предприятии и разработка бизнес–плана ИС на этом основании. В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «плановика». Ее функции:

– определение агрегированного бюджета ИС;

– проведение стратегического анализа;

– определение ключевых видов деятельности, критических факторов успеха, препятствий и ограничений;

– выбор базовых решений, технологий и архитектуры ИТ;

– определение процедур планирования и контроля ИС, а также ее бизнес–правил;

– определение стандартов ИС, процедур контроля, отчетности;

– работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: исходя из требований к сервисам управления производством, сервисам документооборота и др. выбирается приоритетное направление развития – сервисы управления производством. Среди них также устанавливаются приоритеты, например сервис планирования потребностей основного производства. На основании приоритетов разрабатывается проект внедрения системы, поддерживающей вышеназванный сервис.

Таким образом, блок процессов взаимодействия с бизнесом преобразует желания пользователей, в том числе не формализованные должным образом, в спецификации требований к сервисам, описывающие необходимые бизнес–подразделениям сервисы ИТ и требования к их характеристикам. Сотрудники ИС в этом процессе должны быть ориентированы не только на восприятие запросов бизнес–пользователей, но и на активное продвижение последним возможностей ИС в области сервисов ИТ.

Наконец, на основе портфеля требований к сервисам ИТ разрабатываются стратегия, бизнес–план и бюджет ИТ. Тем самым на уровне ИС в целом намечаются пути удовлетворения требований бизнес–пользователей и соответствующее им развитие ИТ–инфраструктуры предприятия. Конечный результат процесса – вновь сформулированные требования к сервисам и стратегия развития ИТ, которые являются основанием для деятельности блока планирования и управления сервисами.

7.9.2.2 Блок процессов планирования и управления сервисами.

Процесс планирования сервисов на основе данных процесса оценки бизнеса формирует портфель сервисов, балансирует его с потребностями пользователей и пропускной способностью ИС и на этой основе разрабатывает детальные спецификации сервисов.

Основная задача процесса планирования сервиса – разработка спецификации сервиса, то есть схемы реализации требований к сервисам средствами ИТ–инфраструктуры предприятия (аппаратного и программного обеспечения, средств телекоммуникаций и т.д.). В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «проектировщика сервиса». Ее функции:

– определение функциональных требований, планирование стандартных сервисов, проектирование специализированных сервисов и упразднение устаревших;

– проведение анализа риска для сервисов;

– анализ проблем пропускной способности информационных систем;

– принятие решений об аутсорсинге сервисов;

– разработка стандартов спецификаций сервисов;

– установление взаимоотношений с поставщиками;

– работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности в данной роли: сотрудник ИС, получив информацию о потребности бизнес–пользователя в сервисах автоматизированного документооборота, приходит к выводу, что такая система требует наличия корпоративной системы электронной почты. На этом основании заключаются договоры об аренде каналов связи, закупается система электронной почты и т.д.

Процесс управления качеством сервиса, взаимодействуя с процессом планирования сервисов, определяет, согласовывает и контролирует уровни сервиса в пределах утвержденного портфеля сервисов. На его основе данный процесс разрабатывает, утверждает и документирует соглашение об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA, далее в тексте – СУС) между менеджментом ИС и бизнес–пользователями.

Основная задача процесса управления уровня сервиса – согласование специфицированных требований к составу и параметрам сервисов ИТ, с одной стороны, и объема ресурсов, предоставляемых ИС, с другой. В рамках этой работы также уточняются приоритеты сервисов и ресурсов. Результатом такого согласования является формальный документ – соглашение об уровне сервиса (СУС).

Поскольку ИТ–инфраструктура предприятия непрерывно меняется, необходим также периодический пересмотр СУС. С некоторой натяжкой эту роль можно охарактеризовать как «юриста». Ее функции:

– оценка требований пользователей к сервисам ИС, распределение их по стандартным сервисам и определение потребностей в специализированных сервисах;

– согласование и документирование СУС;

– организация контроля результативности портфеля сервисов в целом и уровня отдельных сервисов;

– определение приоритетности сервисов;

– осуществление управления версиями СУС;

– работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: в связи с требованием бизнес–пользователей установить поддержку электронной почты в режиме 24x7 сотрудник ИС получает из процесса планирования сервисов данные о дополнительной потребности в сотрудниках службы поддержки, а из процесса управления затратами – смету затрат на такой сервис. Соответствующие данные передаются на рассмотрение бизнес–пользователей; при их согласии на выделение дополнительных ресурсов новый уровень сервиса и новые ресурсы фиксируются в соглашении об уровне сервиса.

Далее рассмотрим процесс планирования ресурсов, подразделяемый на три функции – управления безопасностью, устойчивостью и пропускной способностью соответственно. Ради упрощения изложения рассмотрим каждую функцию как отдельный процесс.

Функция управления безопасностью отвечает за внедрение, контроль и техническую поддержку инфраструктуры безопасности, а также за разработку и контроль соблюдения стандартов безопасности существующих, разрабатываемых и планируемых сервисов.

Основные задачи процесса управления безопасностью – планирование и мониторинг безопасности сервисов ИТ. В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «офицера безопасности». Ее функции:

– разработка корпоративной политики безопасности в области ИТ, обеспечение внимания к безопасности в этой сфере;

– анализ проблем безопасности и рисков в этой области;

– проведение аудита безопасности и оценка инцидентов в этой области;

– установление процедур безопасности, включая защиту от вирусов;

– выбор систем и инструментов поддержания безопасности;

– работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: в связи с передачей электронной почты между предприятиями одной компании по открытым каналам связи сотрудник ИС принимает решение о необходимости шифрования сообщений, определяет стандарты такого шифрования и оценивает его влияние на прочие параметры сервиса. На основании полученной спецификации выбирается программный продукт шифрования данных.

Функция управления устойчивостью обеспечивает выполнение требований к устойчивости предоставляемых сервисов. Под устойчивостью понимается способность ИС и инфраструктуры ИТ предприятия поддерживать сервисы в работоспособном состоянии в случае чрезвычайных ситуаций – пожара, наводнения, других стихийных и техногенных бедствий. В СУС должны быть зафиксированы требования к предоставлению сервисов в чрезвычайных ситуациях и ресурсам для их обеспечения. Соответствующие данные должны быть предоставлены процессом управления качеством сервиса.

Основная задача процесса управления устойчивостью – обеспечение, говоря военным языком, «живучести» ИТ–инфраструктуры предприятия. Соответственно, роль может быть охарактеризована как «дивизион живучести». Ее функции:

– определение требования к надежности и устойчивости сервисов, а также к функционированию в чрезвычайных ситуациях;

– анализ проблем и рисков в области устойчивости;

– предоставление рекомендаций в отношении аутсорсинга (в области устойчивости);

– установление отношений с поставщиками;

– разработка планов функционирования ИТ–инфраструктуры предприятия и ИС в чрезвычайной ситуации;

– работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: на основании перечня приоритетных сервисов сотрудник ИС разрабатывает аварийный план, предусматривающий восстановление приоритетных сервисов во временном помещении при выходе из строя основного здания предприятия и его оборудования.

Функция управления пропускной способностью контролирует способность инфраструктуры ИС обеспечить выполнение всей совокупности сервисов в условиях реальной загрузки с оговоренным уровнем производительности.

Основная задача процесса управления пропускной способностью – обеспечение устойчивой работы сервиса с требуемым уровнем производительности при максимально возможных объемах обрабатываемых данных, оговоренных в СУС. Роль может быть охарактеризована как «инженер–прочнист», для которого роль нагрузок играют обрабатываемые ИТ–инфраструктурой потоки данных. Функции роли:

– инвентаризация ресурсов ИТ;

– картографирование загрузки сервисов и требований к ней;

– анализ проблем;

– предоставление рекомендаций в отношении аутсорсинга (в области пропускной способности);

– анализ производительности в условиях реальной загрузки;

– определение системы планирования пропускной способности и измерения последней;

– работа над постоянным улучшением процесса.

Пример деятельности сотрудника в данной роли: в связи с низким быстродействием базы данных службы закупок предприятия и на основании рекомендаций процесса управления проблемами (будет рассмотрен ниже) сотрудник ИС определяет узкое место и критический путь повышения быстродействия: например, насколько может быть повышено быстродействие сервиса за счет усовершенствования рабочего места, сервера, программного обеспечения.

Процесс управления затратами отслеживает фактические затраты в разрезе сервисов и категорий пользователей, рассчитывает на этой основе внутренние цены на услуги ИС, формирует детальный бюджет последней и контролирует его исполнение. Взаимодействует с процессами бизнес–оценки (бюджет), планирования сервисов и управления качеством сервиса для определения цен сервисов. Этот процесс будет отдельно описан в следующей теме.

Основная задача процесса управления затратами – расчет издержек, связанных с сервисами ИТ, цен сервисов для бизнес–пользователей и поиск путей снижения затрат. В более знакомых терминах эту роль можно охарактеризовать как «экономиста». Функции роли:

– прогнозирование затрат и выручки (последняя определяется на основании внутренних цен на услуги);

– разработка бюджета сервисов;

– анализ использования сервисов и связанных с этим издержек, определение путей их снижения;

– калькуляция счетов и их выставление бизнес–пользователям, получение платежей;

– расчет совокупной стоимости владения (ССВ) сервисов;

– установление системы ценообразования и выставления счетов за услуги;

– установление системы управления затратами;

– установление механизма привлечения инвестиций;

– работа над постоянным улучшением процесса.

 Пример деятельности сотрудника в данной роли: оценка затрат на новый сервис с учетом первоначальных затрат (оборудование, программное обеспечение, услуги консультантов) и последующих затрат на сопровождение.

Таким образом, блок процессов планирования сервисов обеспечивает разработку новых сервисов при обеспечении целостности и согласованности ИТ–инфраструктуры предприятия. ИТ–инфраструктура как целое оптимизируется по пропускной способности и затратам при заданном уровне производительности и устойчивости сервисов. Вновь разработанные сервисы передаются на одобрение в процесс управления изменениями, а затем, при условии одобрения предложений, – в блок процессов разработки и внедрения сервисов.