Для того чтобы повысить долю работы, создающей добавлен­ную ценность, мы должны решить проблему деятельности, не добавляющей ценности, то есть полностью исключить потери. В связи с этой проблемой давайте поразмышляем о перераспреде­лении работы.

Если мы видим, как кто-то простаивает в ожидании или бес­цельно двигается в ходе процесса, который выполняет бригада рабочих, потери устранить легко — достаточно перераспреде­лить нагрузку и сократить рабочую силу. Однако в действитель­ности подобные потери обычно скрыты, поэтому их бывает трудно устранить. Давайте рассмотрим несколько примеров.

На любом производстве мы часто видим людей, которые ра­ботают с опережением. Вместо того чтобы простаивать, рабочий обычно работает над следующим заданием, скрывая тем самым ожидание. Если подобная ситуация повторяется, то в конце про­изводственной линии или между отдельными ее операциями на­чинают накапливаться запасы. Эти запасы надо либо куда-то пе­реместить, либо аккуратно сложить. Если эти виды деятельнос­ти рассматривать как «работу», то скоро мы не сможем отличить потери от работы. В производственной системе Тойоты такое явление называется «потерями из-за перепроизводства». Это наш злейший враг, потому что он способствует сокрытию дру­гих потерь.

4'

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Самым важным шагом при сокращении рабочей силы являет­ся устранение перепроизводства и системы контрольных измере­ний. Для внедрения производственной системы Тойоты на вашем собственном предприятии у вас должно быть полное понимание того, что такое потери. Пока все источники потерь не выявлены и не уничтожены, успех останется для вас только мечтой.

Давайте посмотрим на одно из измерений. Предположим, мы имеем дело с автоматизированным станком, для работы которо­го необходим стандартный запас из пяти деталей. Если в запасе имеется лишь три детали, на предыдущем процессе тут же начи­нают производить недостающие детали, пока их количество не достигнет пяти. Когда запас достигает нужного количества, предыдущий процесс останавливает производство.

Если стандартный запас на последующем процессе сокраща­ется на одну деталь, предыдущий процесс вновь начинает про­изводство и отправляет деталь на последующий процесс. Когда стандартный запас на последующем процессе достигает нужно­го количества, производство на предыдущем процессе останав­ливается.

При такой системе стандартный запас постоянно поддержива­ется и на любом процессе совместно работают над тем, чтобы предотвратить перепроизводство. Мы называем это «системой полноценного труда».

Не устраивайте шоу

Чтобы предотвратить перепроизводство и производить необхо­димые детали одну за другой, мы должны знать, когда они понадо­бятся. Таким образом, появляется потребность в определении вре­менного такта.

Такт — отрезок времени в минутах и секундах, который требуется на то, чтобы произвести одну единицу продукции. Он рассчитывается как обратная величина от необходимого объема продукции. Время такта определяется путем деления действительного фонда времени на количество деталей, кото­рое должно быть произведено за день (поштучно). Действи-

Глава 3. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ__________________________________ Ш_

тельный фонд времени — это время, которое тратится ежед­невно на производство.

В производственной системе Тойоты мы различаем расчет­ную и фактическую загрузку. Под расчетной загрузкой подразу­мевается существующая загруженность станка относительно полного производственного цикла в определенный период вре­мени. С другой стороны, фактическая загрузка относится к фак­тической готовности станка работать в действующих условиях, когда это необходимо. В идеале фактическая загрузка должна равняться 100 %. Чтобы добиться этого, надо постоянно поддер­живать станок в хорошем состоянии и сокращать время на пе­реналадку.

Например, фактическая загрузка автомобиля — это процент времени, в течение которого он работает без неисправностей и когда нужно водителю. В идеале она должна равняться 100 %.

Расчетная загрузка автомобиля — это количество часов в день, когда автомобиль действительно будет эксплуатировать­ся. Мало кто будет проводить больше времени за рулем, чем нужно. Если автомобиль находится в движении с утра до вечера без особой на то необходимости, то постоянное потребление го­рючего и масла увеличивает вероятность механических поломок и приводит к потерям. Таким образом, расчетная загрузка не всегда равняется 100 %.

Чтобы определить время такта, мы должны понять, как рас­считывается количество продукции, которую необходимо про­извести за день. Но сначала мне бы хотелось проследить связь между количеством производимой продукции и числом работ­ников. Если рассматривать эту взаимосвязь с точки зрения по­вышения эффективности, необходимо помнить, что повыше­ние эффективности и снижение затрат — не всегда одно и то же.

Например, 10 рабочих на производственной линии произво­дят 100 единиц продукции в день. Мы приняли меры по повы­шению эффективности. Теперь 10 рабочих могут произвести 120 единиц продукции в день, то есть эффективность возросла на 20 %.

Предположим, спрос растет, следовательно, производство может вырасти до 120 единиц продукции в день без дополни­тельных затрат людских ресурсов. Очевидно, что снижение за­трат ведет к увеличению прибыли.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Теперь допустим, что спрос на рынке — а следовательно, и объем необходимой для производства продукции — упал со 100 до 90 единиц в день. Что произойдет? Если мы будем так же про­должать выпускать 120 единиц за счет роста эффективности, то у нас будут оставаться невостребованными от 20 до 30 единиц ежедневно. Это увеличит материальные и трудовые затраты и создаст серьезную проблему излишних запасов.

Как можно в этом случае повысить эффективность произ­водства, по-прежнему снижая затраты?

Решение проблемы — в оптимизации процесса, когда необ­ходимые 100 единиц продукции будут производить ежедневно уже восемь рабочих. Если необходимо произвести 90 единиц, следует использовать труд семи рабочих. Но все это требует улучшения процесса производства.

В компании Toyota повышение эффективности путем увели­чения производства в случае, когда реальный спрос остается на постоянном уровне или даже падает, называется «очевидным увеличением (расчетным увеличением) эффективности».

Самое важное — требуемый объем

Требуемый объем выпуска определяется продажами, кото­рые, в свою очередь, диктуются рынком. Следовательно, на про­изводство поступают цифры, которые основываются на спросе или на конкретных заказах. Их нельзя ни увеличить, ни умень­шить произвольно.

В те времена, когда можно было продать все, что производи­лось, промышленники часто забывали о требуемых объемах. Они были заняты приобретением высокопроизводительных станков, позволяющих удовлетворять растущий спрос на про­дукцию. Но, даже готовясь к увеличению производства, пред­приятие должно ежедневно отслеживать изменения спроса на рынке и обладать системой, готовой при необходимости сни­жать объем выпускаемой продукции. Производственная систе­ма Тойоты построена так, чтобы выпускать лишь требуемые объемы.

Глава 3. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ__________________________________ 103

Как я уже упоминал в предыдущей главе, существует два спо­соба повышения эффективности:

1) увеличение количества выпускаемой продукции;

2) сокращение числа работников.

При выборе между этими способами большинство людей, за­нятых в производстве, склоняются к повышению эффективнос­ти за счет увеличения количества выпускаемой продукции. Дело в том, что сокращение числа работников сложнее и предусмат­ривает реорганизацию рабочей силы. Однако при падении спро­са сокращение работников неизбежно.

Главная цель, как я часто повторяю, — это снижение затрат. Поэтому повышение эффективности должно достигаться мето­дами, соответствующими этой цели. Во избежание перепроиз­водства абсолютно необходимо добиваться производства ровно такого объема продукции, который требуется.

Любой завод компании Toyota производит продукцию в со­ответствии с реальным спросом. Автомобильные дилеры со всей страны ежедневно отсылают свои заказы в центральный офис торговой компании Toyota Automobile Sales Company, распола­гающийся в Нагоя. С помощью компьютера заказы классифи­цируются по типу автомобиля, модели, потреблению топлива, трансмиссии, отделке, цвету и т.д. В результате полученные дан­ные используются как основа составления производственных требований для заводов компании Toyota.

Сама система производства в свою очередь основывается на этих данных. Повышение эффективности путем сокращения рабочей силы может быть осуществлено только при исключе­нии потерь из времени такта, которое рассчитывается исходя из требуемых объемов. Такие улучшения могут позволить работ­нику сделать больше или автономизировать часть его работы. Высвобожденные людские ресурсы можно использовать на дру­гих участках производства. Аналогично определяется и расчет­ная загрузка станков.

104

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Глава 3. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ

105

Черепаха и заяц

Когда речь заходит о перепроизводстве, я часто рассказываю историю про черепаху и зайца.

На заводе, где требуемый объем выпуска фактически опреде­ляет производство, медлительная, но постоянная в своем движе­нии черепаха приводит к меньшим потерям и куда более жела­тельна, чем быстрый заяц, который несется сломя голову, а за­тем вдруг останавливается передохнуть. Производственная система Тойоты может быть воплощена лишь тогда, когда все работники становятся черепахами.

Спрос на высокопроизводительное оборудование существо­вал задолго до того, как сам термин «высокая производитель­ность» был тщательно исследован. Часто под высокой произво­дительностью понимают высокоточную доводку, энергосбере­жение или даже просто хорошо отлаженные станки. Любая точка зрения может быть правильна. Однако часто люди оши­бочно считают, что высокопроизводительные и высокоскорост­ные станки — это одно и то же.

Если мы можем повысить скорость, не снижая фактическую загрузку и не укорачивая срок работы оборудования, если более высокая скорость не потребует увеличения рабочей силы и не приведет к непропорциональному продажам росту объема вы­пуска продукции, тогда можно сказать, что высокая скорость тождественна высокой производительности.

Скорость теряет смысл без постоянства. Вспомните пример с черепахой и зайцем. Кроме того, нужно отметить, что при повы­шении скорости работы станка выше его предусмотренных ха­рактеристик будут наблюдаться повышенный износ и выход из строя отдельных узлов и станка в целом.

Повышение скорости для увеличения производительности или использование высоких скоростей на станках, которые не предназначены для таких режимов, может на первый взгляд по­казаться благоприятным решением для производства. На самом же деле эти действия пагубно влияют на производство. Произ­водственные менеджеры, супервайзеры и другие руководители должны понимать это.