Управление бизнесом должно быть очень реалистичным. Важно видеть будущее, но при этом твердо стоять ногами на земле. В наше время неправильное понимание действительно­сти и постоянно происходящих в ней изменений может при­вести к немедленному упадку бизнеса. Мы на самом деле нахо­димся в окружении враждебной среды.

Некоторые люди говорят, что природа бизнеса должна изме­ниться. Они настаивают на том, что, раз экономика перешла с высоких на низкие темпы роста, нам следует выплатить ссуды и работать только в пределах оборотного капитала. Однако об этом следовало бы подумать в период активного роста.

Подобные изменения в бизнесе можно было бы довольно легко проводить в период активного роста. Так, если одна ком­пания увеличивает объемы производства, другие начинают бес­покоиться и стремятся также расширить свой бизнес. Увеличи­вается количество оборудования и рабочей силы, и при этом ни­кто не задается вопросом об их эффективности. Но в результате прибыль не возрастает пропорционально темпам продаж. Те, кого удовлетворяет такое положение вещей, проявляют всего лишь незрелость своего управленческого взгляда, который уже более не соответствует современному окружению мира бизнеса.

Компания, готовая к тому, чтобы осуществить истинную ра­ционализацию в период быстрого роста, могла бы остановить свой прирост на уровне 5 % и не увеличивать количество обору­дования и рабочей силы. И это в то время, когда другие компа­нии увеличивали объемы продаж на 10 %. Поступая так, эта ком­пания увеличила бы свою прибыль на столько, чтобы выплатить все долги и даже улучшить условия труда. Подобные действия с точки зрения менеджмента поставили бы бизнес в благоприят­ное положение.

В настоящий период медленного роста борьба на рынке стала особенно жесткой. Это борьба не на жизнь, а на смерть. В таком окружении укрепление бизнеса является непременным услови­ем его выживания.

Стремясь сделать производственную систему Тойоты по-на­стоящему экономичной, мы видим предел того, чего компания

108

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Глава 3. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ

109

Toyota Motor Company как производитель шасси может добить­ся в одиночку. Только в партнерстве со смежными фирмами можно совершенствовать эту систему. То же относится и к со­вершенствованию методов управления. Toyota не может достичь цели в одиночку, если смежные фирмы не будут работать с ней в одной команде. Поэтому мы просили и просим наших партнеров внедрить производственную систему Тойоты на собственных предприятиях.

Около 10 лет назад я побывал в цехе термической обработки одной из компаний. В то время мы выпускали примерно 70 000 автомобилей в месяц.

Менеджер компании сказал: «У нас достаточно рабочей силы и оборудования, чтобы справиться с вашим заказом, даже если вы будете производить 100 000 автомобилей».

Тогда я спросил его: «Значит ли это, что ваш завод готов за­крываться каждый месяц на 10 дней?»

Он ответил: «Мы бы никогда не совершили подобную глу­пость».

Затем я пошел к предыдущему процессу — в цех механообра­ботки. Там я увидел женщин-работниц, которые работали как заведенные, с максимальной скоростью, чтобы избежать про­стоя печи.

По расчетам, стоимость одной детали была достаточно низ­кой. Чтобы снизить себестоимость одной детали, печь в цехе за­калки и отпуска была заполнена обработанными деталями пол­ностью. Поскольку компания обладала мощностями, чтобы производить 100 000 комплектующих для автомобилей, то у них скапливалось 30 000 лишних комплектующих каждый месяц. Однако компания Toyota готова была заказать только необходи­мое количество, поэтому в цехе закалки и отпуска, скорее всего, вынуждены были бы построить склад.

Нефтяной кризис привел людей к пониманию потерь, свя­занных с перепроизводством. Именно тогда они стали призна­вать истинное значение производственной системы Тойоты. Мне бы хотелось, чтобы читатели могли сами увидеть, как один за другим склады стали исчезать с территорий наших партнеров.