В бизнесе мы постоянно размышляем над тем, как больше производить, используя меньше рабочей силы.

В нашей компании мы применяем термин «экономия рабо­чей силы» вместо «экономии труда». Термин «экономия труда» быстро начинает неправильно использоваться на производст­венном предприятии. Оборудование, экономящее человеческий труд, — кран или бульдозер, в основном используемые на стро­ительных работах, — непосредственно связано с сокращением рабочей силы.

Однако на автомобильных заводах более насущной пробле­мой является проблема частичной и локализованной автомати­зации. Например, при работе, которая делается в несколько этапов, автоматизируется только последний. Все остальные дей­ствия производятся вручную. Я нахожу подобный метод эконо­мии труда в высшей степени ошибочным. Если автоматические устройства хорошо работают — прекрасно. Но если они исполь­зуются для того, чтобы позволить успокоиться лишь кому-то, — это слишком дорого.

Как же мы можем увеличить производство при меньшем ко­личестве рабочих? Если при рассмотрении этого вопроса мы от­талкиваемся от количества рабочих дней, это неправильно. Нам следует рассматривать вопрос с точки зрения числа рабочих. Дело в том, что количество рабочих не сокращается даже при сокраще­нии рабочих дней на 0,9.

Во-первых, следует брать в расчет улучшение работы и обо­рудования. Улучшение работы само по себе должно способство­вать снижению всех затрат на половину или на треть. Далее сле­дует использовать автономизацию или улучшение оборудова­ния. Я повторяю, что мы не должны менять порядок — сначала улучшение работы, а затем улучшение оборудования. Если на­чать с улучшения оборудования, затраты будут возрастать, а не снижаться.

Газета компании напечатала мою статью об экономии рабо­чей силы. В статье термин «экономия труда» был ошибочно за­менен на «использование меньшего числа рабочих». Но когда я обнаружил это, подумал: «А ведь это правда!» «Использование

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

меньшего числа рабочих» значительно ближе к сути проблемы, чем «экономия труда».

Когда мы говорим «экономия труда», это плохо звучит, пото­му что предполагает увольнение рабочих. Экономия труда обо­значает, например, что работа, которую раньше выполняли 10 рабочих, теперь делают 8, значит, 2 человека были уволены.

«Использование меньшего числа рабочих» может обозна­чать, что мы используем пятерых или даже трех рабочих в зави­симости от объема производства — это не фиксированное чис­ло. «Экономия труда» подразумевает, что менеджер сначала на­нимает много рабочих, а затем сокращает их число, когда они перестают быть нужными. «Использование меньшего числа ра­бочих», наоборот, может означать, что это небольшое число ра­ботает с самого начала.

У компании Toyota имеется опыт участия в трудовом конф­ликте, произошедшем в 1950 г., когда мы были вынуждены про­вести сокращение. Сразу же после разрешения этого конфликта разразилась война с Кореей, а с нею появилось большое количес­тво заказов. Мы выполнили эти заказы, располагая необходи­мым минимумом людей, и даже увеличили производство. Это было ценным опытом, и с тех пор мы производим те же объемы продукции, что и другие компании, но при этом количество ра­бочих у нас меньше на 20-30 %.

Как это стало возможным? Благодаря усилиям, творческому потенциалу и энергии персонала, который позволил компании Toyota на практике применить метод, воплотившийся впоследст­вии в производственную систему Тойоты. И это не самонадеян­ное утверждение.

В производственной системе Тойоты мы часто повторяем: «Не создавайте отдельных островков». Если рабочие разбросаны по всему цеху, стоя тут и там у отдельных станков, возникает впечатление, что их мало. Однако если рабочий трудится в оди­ночку, невозможно создать командную работу. Даже если рабо­ты хватает только на одного человека и каждый работник вы­полняет свою отдельную задачу, все равно следует объединить пять или шесть работников в группу, чтобы они работали как одна команда. Создавая атмосферу, отвечающую потребностям человека, мы получаем возможность реально внедрять систему, которая нуждается в меньшем числе работников.

Глава 3. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ__________________________________ 111

Менеджмент в стиле ниндзюцу

Можно понять тех, кто полагает, что единица продукции, вы­пускаемая при массовом производстве, обходится дешевле. Но это убеждение ошибочно.

В балансовом отчете компании любая работа рассматривает­ся как источник добавленной ценности, а получаемая в результа­те продукция — как запасы или собственность. Но здесь-то и на­чинается путаница. Большее количество этих запасов часто ос­тается невостребованным и не имеет добавленной ценности.

Увеличение производства — признак успешного бизнеса. За­купаются материалы, рабочие работают сверхурочно. И хотя за­пасы, которые они производят, не нужны, рабочие, естественно, требуют плату за сверхурочные часы, да еще и премию.

Мы привыкли к такой рабочей среде, в которой рост объема продаж и увеличение капитала, использования рабочей силы, машин и оборудования почиталось за благо. Менеджмент обыч­но был близорук, «за малым не видел большого». И естественно, менеджеры были заинтересованы в том, что составляло основу их мотивации, — в прибыли.

Сегодня мы можем довольно быстро произвести расчеты и с помощью их результатов выявить причину проблем. В 1966 г., когда мы начали выпускать модель Corolla, произошел следую­щий случай.

На модель Corolla был большой спрос, и она хорошо продава­лась. Мы начали с плана выпуска 5 000 машин. Я проинструкти­ровал начальника цеха производства двигателей о том, что должно быть выпущено 5 000 двигателей и что для этого необ­ходимо задействовать около 100 рабочих. Через два или три ме­сяца он доложил мне: «Мы можем производить 5 000 единиц си­лами 80 рабочих».

Corolla продолжала хорошо продаваться.

И я спросил его: «Сколько рабочих нужно, чтобы произвести 10 000 двигателей?»

Он тут же ответил: «160 рабочих».

Тогда я закричал на него: «Меня еще в школе научили, что дважды восемь будет шестнадцать. Ты думаешь, меня надо это­му учить? Ты думаешь, я дурак?»

112

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Глава 3. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ

113

И вскоре 100 рабочих уже делали 10 000 двигателей. Можно было бы сказать, что такое стало возможным благодаря массово­му производству. Но это произошло благодаря использованию производственной системы Тойоты, с помощью которой любые потери, несогласованности и нецелесообразности были полнос­тью исключены.

Я часто повторяю, что управлять надо не с помощью арифме­тики, а с помощью ниндзюцу — искусства быть невидимым. Сей­час объясню.

В других странах часто используются такие понятия, как «ма­гия управления» или «маг менеджмента». Однако в Японии к по­нятию «менеджмент» чаще применяют термин «ниндзюцу». Еще детьми мы смотрели на приемы ниндзюцу в кино, когда герой вдруг исчезает. Такой прием в качестве метода менеджмента бы­вает очень полезным.

Для меня управление в стиле ниндзюцу подразумевает выра­ботку навыков путем практических занятий. В наше время люди имеют склонность забывать о важности практических занятий. Конечно же, если навыки, которым вы обучаетесь, не относятся к творчеству или вашему увлечению, если для них не требуются особые способности, может показаться, что и в практических за­нятиях нет смысла. Но давайте посмотрим на реальный мир вок­руг нас. Ни одной цели, как бы мала она ни была, нельзя добить­ся без соответствующей тренировки.

Если в США говорят о магии менеджмента, то в Японии мы можем назвать это менеджментом производственной системы Тойоты в стиле ниндзюцу, что отражает японский характер и культуру.

В математике, чтобы пользоваться ручными счетами, нужно потренироваться, хотя сам принцип использования нанизанных косточек легко понятен каждому. Но чтобы быстро и правильно ими пользоваться, требуется практика.

Боевое искусство владения бамбуковым мечом синаи изна­чально называлось геккен— атака с мечом. Но вскоре оно было пе­реименовано в кендзюцу— искусство владения мечом. Когда в на­чале эпохи Мейдзи настоящие бои на мечах прекратились, это бое­вое искусство переименовали в кендо — путь меча. С недавнего времени его стали называть кенги — техника владения мечом.

В эпоху, когда побеждал сильнейший, это называлось гек­кен — борьба на мечах. Но по мере его развития как искусства, когда одержать победу мог даже более слабый физически про­тивник, оно превратилось в кендзюцу. Когда не стало больше по­требности применять меч на деле, оно превратилось в кендо. С моей точки зрения, искусство владения мечом лучше всего раз­вивалось в период кендзюцу, потому что требовало действия.

Действие также требуется в применении гидзюцу (техноло­гии) — реальное действие здесь решает все. Иероглиф, обозначаю­щий слово «беседа», также произносится как дзюцу. В последнее время кажется, что люди больше говорят о технологии, чем зани­маются практикой. Это должно стать предметом для беспокойства.

Я сам все еще воспринимаю себя как технолога-практика. Мо­жет быть, я не такой уж превосходный оратор, но это меня не беспокоит. Разговоры о технологии и применение ее на практи­ке — это две разные вещи. Компьютеры начали считать за нас одновременно с тем, как кендзюцу превратилось из кендов кенги. Хотя чистое искусство имеет свою ценность.