| РИСК КАК СО- | РИСК КАК | РИСК КАК ПА- | |||||||
| БЫТИЕ | ДЕЙСТВИЕ, | РАМЕТР, ХАРАК- | |||||||
| ДЕЯТЕЛЬ- | ТЕРИСТИКА РЕ- | ||||||||
| НОСТЬ | ЗУЛЬТАТАТ ДЕЯ- | ||||||||
| ТЕЛЬНОСТИ | |||||||||
РИСК КАК УСЛОВИЕ ОСУЩЕСТВЛДЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ЭЛЕКТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОПРЕДЕЛЕНИЮ РИСКА
Рис. 1 - Основные группы подходов к определению риска
Условия неопределенности, имеющие место при любых видах предпринимательской деятельности, обусловлены тем, что экономические системы в процессе своего функционирования испытывают зависимость от ряда причин, которые были систематизированы следующим образом.
По времени возникновения неопределенности распределяются на ретроспективные, текущие и перспективные. Необходимость учета фактора времени при оценке экономической эффективности принимаемых решений обусловлена тем, что как эффект, так и затраты могут быть распределены во времени.
Равные по величине затраты, по-разному распределенные во времени, обеспечивают неодинаковый полезный результат того или иного вида
(экономический,социальный и др.).
По факторам возникновения неопределенности подразделяются на экономические (коммерческие) и политические.
Экономические неопределенности обусловлены неблагоприятными изменениями в среде экономических объектов или в экономике страны.
Природная неопределенность описывается совокупностью факторов, среди которых могут быть: климатические, погодные условия, различного рода помехи (атмосферные, электромагнитные и др.).
Следующими видами являются неопределенности внешней ивнутренней среды. Факторы, обусловленные деятельностью самого предпринимателя и его контактами и, которые не связаны непосредственно с деятельностью организации и имеют более широкий социальный, демографический, политический и иной характер.
� Особый вид неопределенности имеет место при наличии конфликтных ситуаций, в качестве которых могут быть: стратегия и тактика лиц, участвующих в том или ином конкурсе, действия конкурентов, ценовая политика олигополистов и т.п. точки зрения вероятности выпадения событий неопределен-ность можно подразделить на три вида: полная неопределенность,
полная определенность, частичная неопределенность.
Полная неопределенность характеризуется близкой к нулю прогнозируемостью Рi - наступления события, что математически выра-жается соотношением:
| lim P i 0 | (1) |
| t ¾¾® t k |
где t - время; t k - конечное время прогнозирования события.
Полной определенности соответствует близкая к единице прогнозированность событий, т.е.
| lim P i 1 | (1.2) |
| t ¾¾®t k |
Это возможно прежде всего в тех случаях, когда при решении за-дачи в условиях неопределенности задается с какой-то вероятностью оптимальное решение и с заранее известной вероятностью (обычно равной 0,9 - 0,99) находится доверительный прогнозируемый интервал, позволяющий прогнозировать не только свою стратегию на рынке, а и его собственное поведение, тенденции развития и т.п.
Частичная неопределенность характеризуется следующим со-отношением:
| 0 ˂ lim P i ˂ 1 | (1.3) | ||
| t ¾¾® t k | |||
Анализ конкретной ситуации вообще – исходный пункт принятия того или иного решения. Ситуацию, для которой принимается решение можно определить как совокупность или сочетание различных обстоятельств или условий, в обстановке которых предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность.
Этапы модели ЖЦ предприятия
В настоящее время существует множество подходов к выделению мо-делей жизненного цикла организации. В данном исследовании в качестве основного подхода рассмотрения развития компании нами была определе-на теория жизненного цикла организации, сформулированная Э.М. Корот-ковым. Автор выделяет пять этапов развития компании (рис. 1.3.). [4]
Тип предприятия / Характер деятельности
виолент
Патиент коммутант
Экспрелент летелент
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 Свойства жизнедеятельности |
Рис .1.2. - Схема жизненного цикла организации по Э . М . Короткову
Первый этап - эксплерентный. Он характеризует зарождение организации в рыночной экономике, создание ее первоначальной структуры. Это этап невидимого (латентного) развития будущей организации. Нет признаков полной внешней дифференциации и внутренней интеграции организации, но уже возникли ее отдельные потенциальные характеристики, некоторые черты.
Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок фирмаэксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Например, финансирование рассчитано на 48 месяцев.
Второй этап - патиентный, на котором организация удачно развивается, продолжает расти и увеличиваться.
Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.
Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформировавшиеся под действием моды, рекламы и других средств.
Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису.
На этом этапе существует опасность спада, но она мала, т. к. внутреннее развитие характеризуется стабильностью. Организациям-патиентам главным образом угрожает фоновое окружение: внешние жизненные циклы развития экономики, политико-правовых тенденций и некоторых других. На этом этапе при благоприятных условиях организация может увеличиваться до нескольких тысяч человек, и это увеличение будет оправданным, т. к. оно связано с потребностями развития
Третий этап развития организации - виолентный, на котором она достигает зрелости, стабильного положения на рынке. Обычно организации виоленты работают в большом бизнесе с высоким уровнем современной технологии, массовым выпуском продукции, с превышающей других конкурентоспособностью, с «силовой» стратегией Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производст-ва; о замене парка машин и оборудования и т.п.
Специалисты считают, что виоленты выступают в следующих видах:
Ø национальные - создают венчурные и эксплерентные организации, ориентированные на разработку новой продукции;
Ø интернациональные - создают венчурные и эксплерентные органи-зации, ориентированные на разработку новой продукции;
Ø деструктурированные - это состояние после начала заката органи-зации «неповоротливого бегемота», которая может привести к по-тере самостоятельности и переходу на второстепенные роли в эко-номическом развитии.
Четвертый этап - коммутантный, представляющий собой состояние организации в период старения, упадка, при котором параметры жизнедея-тельности существенно ухудшаются. Организации-коммутднты, как пра-вило, осуществляют средний и малый бизнес, удовлетворяющий конкрет-ные региональные потребности, но иногда коммутантами могут быть и крупные организации
Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализи-рованного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворе-нию небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкрет-ного клиента.
Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысо-кого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги.
Пятый этап жизненного цикла организации - леталентный, отли-чающийся ее деструктуризацией, прекращением функционирования в прежнем виде.
В современном менеджменте важно знание жизненных циклов и ти-пов организаций, т. к. это дает возможность разрабатывать мероприятия по предотвращению или смягчению негативных и усилению позитивных по-следствий в развитии организации.
Издержки
НЕУДАЧНИК ПАТИЕНТ,
КОММУТАНТ
ВИОЛЕНТ ЭКСПЛЕРЕНТ
Потребительная ценность(качество) товара
Рис . 1.3 - Матрица « Издержки - потребительная ценность », определяю - щая место для различных фирм - инноваторов
Повышение вероятности рискованного развития возникает в пере-ходные периоды между этапами жизненного цикла. Специалисты такие переходные периоды рассматривают в виде пяти межэтапных процессов перехода организации из одного состояния в другое:
1. Зарождение потенциала развития - характеризуется процессами за-
2. рождения новой организации в недрах уже существующей, противо-речиво влияет на ее жизнедеятельность.
3. Становление - характеризующийся возникновением новой самостоя-тельной организации, выступающей в качестве юридического лица и имеющей определенные рыночные позиции патиента.
4. Утверждение - характеризующийся появлением определенных кон-курентных преимуществ, реализацией их в поведении на рынке и за-креплением там этих позиций.
5. Падение - характеризующийся ухудшением многих важнейших пока-зателей жизнедеятельности организации.
6. Исход - пятый переходный период, характеризующийся окон-чательным развалом и ликвидацией организации.
Как вывод, можно сказать, что труднее всего фирмам, придерживаю-щимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится од-новременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Что-бы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности со-вершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли.
Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций.
Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в со-вершенствование технологии, организации производства, труда и управле-ния. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процес-сы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным зако-ном конкуренции их вытеснил (или вытеснит).
Дата: 2019-02-19, просмотров: 350.
