«Опыт» — именно то слово, которое мы используем, чтобы дать название своим ошибкам.

Оскар Уайльд

Если вы решились идти путем бутстрэппинга, забудьте о команде мечты, состоящей из профессионалов с богатейшим опытом. Сосредоточьтесь на тех, кто всегда под рукой, — молодых и неопытных, но талантливых специа­листах, исполненных энергии и жажды познания.

«Иногда блаженное неведение — ключ к успеху».

Конечно, наем непроверенных людей отнюдь не способствует привлечению венчурного капитала, но плюсы все же перевешивают минусы — просто посмотрите на таблицу.

Из всех этих факторов последний — самый важный. Неведение не только благо, но необходимость. Расскажу вам потрясающую историю, услышанную мной от доктора Джорджа Данцига, профессора операционного анализа Стэнфордского университета. В бытность аспирантом в Калифорнийском университете в Беркли он как-то опоздал на занятие по статистике. На доске к этому времени уже были написаны две задачи, и он подумал, что это домашнее задание.

На самом же деле это были две никем не решенные статистические теоремы. Данциг посмотрел на них дома… и доказал. Когда дело дошло до выбора темы диссертации, научный руководитель сказал ему: «Возьми эти две теоремы, свяжи между собой — и я приму это в качестве диссертации».

В 80-х годах (XX века, не XIX) я знать ничего не знал о тех сложностях, с которыми может столкнуться евангелист в период работы над новой операционной системой. Поэтому когда меня позвали в Apple, я не колебался ни секунды. Macintosh открыл мне глаза — теперь я знаю, насколько это сложно, и не хотел бы пройти через все это еще раз. В этом и заключается основная проблема опытных специалистов: мы знаем слишком много.

Знай я заранее, что мне предстоит, даже и пытаться бы не стал. Знай Данциг, насколько сложно его «домашнее задание», он, возможно, не взялся бы за него. Иногда блаженное неведение — ключ к успеху.

УПРАЖНЕНИЕ

Поищите в Интернете истории о том, как некоторые известные предприниматели открывали свои компании. Сколько из них шли «правильным» путем?

Билл Гейтс, Microsoft

Майкл Делл, Dell

Пьер Омидьяр, eBay

Джерри Янг, Yahoo!

Анита Роддик, The Body Shop

Продавайте услуги

Одно из преимуществ сферы услуг — возможность начать зарабатывать немедленно. Классический пример такой формы бутстрэппинга — компания по разработке программного обеспечения. Вот каков сюжет этой сказки:

· Несколько программистов собираются вместе, чтобы обслуживать определенную нишу на рынке. Начинают они с консультирования, причем не особо заботясь о качестве оказываемых ими услуг. Деньги поступают практически мгновенно, срок окупаемости — не больше месяца.

· Между делом они разрабатывают программный продукт для своих клиентов. Чем больше клиентов, тем больше он совершенствуется. Вскоре становится ясно, что им могут пользоваться много компаний.

· Деньги, получаемые за консультации, идут на дальнейшее развитие программы. На этом этапе консультационная практика уже поставлена на поток и приносит стабильный доход.

· Разработка программного продукта завершена, начинаются поиски клиентов. Кривая продаж ползет вверх. Консультированием больше не занимаются, потому что оно не настолько прибыльно.

· Компания выходит на IPO или ее покупает Google. Сотрудники, которые работали в ней со дня основания, покупают себе «Теслы» и винодельни.

Но сказки не имеют никакого отношения к реальности. Обычно все обстоит чуть менее весело:

· У пары ребят возникает идея собственного стартапа по разработке ПО, они преисполнены решимости вышвырнуть с рынка Oracle, Microsoft и Symantec вместе взятых.

· Они начинают работать над продуктом. Возможно, даже находят венчурный капитал или находят ангела-инвестора. А может, и голодают.

· Впервые за всю историю человечества разработка занимает больше времени, чем ожидалось. Потребителям абсолютно не интересен продукт, сделанный двумя парнями в гараже. Денег становится все меньше и меньше.

· Чтобы подзаработать, ребята решают заняться консультированием. Они берут свой наполовину готовый продукт и отправляются обивать пороги всех компаний подряд. Впрочем, на это свое решение они смотрят позитивно, считая, что так смогут сделать то, что действительно нужно потребителю.

· И вдруг ни с того ни с сего их продукт действительно становится нужен потребителю! Программа доводится до ума, начинаются поиски покупателей. Кривая продаж ползет вверх. Консультированием больше не занимаются, потому что оно не настолько прибыльно.

· Компания выходит на IPO или ее покупает Google. Сотрудники, которые работали в ней со дня основания, покупают себе «Теслы» и винодельни.

Заставить покупателя платить за разработки — это лишь временная стратегия для компании, чья деятельность целиком зависит от выпускаемого ею продукта. В долгосрочной перспективе бизнес по оказанию услуг фундаментально отличается от бизнеса по производству. Первый — это прежде всего тяжелая работа с почасовой или попроектной оплатой. Второй — исследование и развитие, доставка до потребителя и получение денег за каждое из многих тысяч скачиваний с серверов.

Действуйте напрямую

Многие стартапы пытаются наладить многоуровневую систему распространения, когда продукт продают не напрямую, а через перекупщика, у которого есть опытные сотрудники, известное имя и наработанная клиентская база.

Это в теории. На практике любой дистрибьютор хочет просто удовлетворять спрос, а не создавать его. Помогать вам покорять рынок — не их работа, им нужны проверенные клиенты. Это прозвучит несколько по-марксистски (разумеется, я имею в виду Граучо Маркса), но зачем вам связываться с теми, кто хочет вас поиметь?

Вот еще три вопроса, о которых вам нужно подумать, рассматривая возможность внедрения многоуровневой системы распространения:

· Вы сами изолируете себя от своего покупателя. При запуске нового продукта важно слышать чужое мнение о нем, желательно «непричесанное» — и чем быстрее, тем лучше.

· Ваша доля прибыли будет очень небольшой, чтобы добиться рентабельности, придется наращивать объем продаж, а это по силам далеко не каждому стартапу.

· Потребуется немало времени, чтобы убедить дистрибьютора принять ваш товар, а потом совместными усилиями провести его по всей системе реализации до самого конца — то есть до потребителя.

Поэтому в самом начале лучше продавать ваш продукт напрямую потребителям и лишь потом, когда он отшлифован до совершенства, а продажи идут полным ходом, можете обратиться к перекупщикам — чтобы продавать еще больше и становиться еще лучше. Рассчитывать на то, что посредник будет продвигать ваш продукт, не стоит. Как не стоит и надеяться, что вы сохраните былой контакт с покупателями.

Бросьте вызов лидеру

Сет Годин в своей книге «Библия бутстрэппера: как построить собственный бизнес с нуля, имея хорошую идея и (почти) не имея денег» приводит доводы в пользу сравнительного позиционирования как одного из методов бутстрэппинга. Вместо того чтобы продвигать собственный продукт с нуля, вы преподносите его как альтернативу уже существующему известному бренду (или тренду). Вот несколько примеров:

· Lexus: «Так же хорош, как Mercedes или BMW, но на 30% дешевле».

· Southwest Airlines: «Дешево, как на машине».

· 7UP: «Не-кола».

· Avis: «Мы больше стараемся» (чем Hertz).

«Долгие годы и миллионы долларов, потраченные вашим конкурентом на продвижение его бренда, могут сыграть вам на руку».

Сравнительное позиционирование поможет вам избежать множества ненужных расходов на маркетинг, пиар, рекламу и продвижение продукта, поэтому смело выбирайте бренд, считающийся в вашей сфере «золотым стандартом», и найдите, в чем вы от него отличаетесь в лучшую сторону:

· в стоимости;

· в простоте использования;

· в удобстве;

· в дизайне;

· в надежности;

· в скорости/производительности;

· в ассортименте;

· в качестве работы поддержки покупателей;

· в местоположении.

Долгие годы и миллионы долларов, потраченные вашим конкурентом на продвижение его бренда, могут сыграть вам на руку. Впрочем, и здесь есть ловушка: успешное сравнительное позиционирование возможно только при выполнении трех условий:

· Лидер не просто так считается — и будет еще какое-то время считаться — лидером. Представьте, что вы пытаетесь противостоять компании Enron в те времена, когда ее так любили на Уолл-стрит.

· Лидер вряд ли сможет быстро отреагировать на ваш вызов и перекрыть ваше преимущество. Если вы, например, заявляете, что ваши компьютеры работают быстрее компьютеров IBM, пройдет немало времени, прежде чем IBM объявит о выпуске значительно более быстрой модели.

· Вы превосходите конкурента: преимущества вашего продукта ощутимы и существенны. В противном случае вас бы не заметили и, хуже того, вам перестали бы верить, а восстановить репутацию куда сложнее, чем ее утратить.

В целом же сравнительное позиционирование — полезный и дешевый способ рассказать людям о себе и своем продукте.