Наем тех, кто лучше вас, предполагает, что вы берете людей за их достоинства, а не за отсутствие недостатков. Хороший лидер всегда видит сильные стороны своих подчиненных и ставит перед ними такие задачи, которые позволили бы им эти сильные стороны развить. А еще он нанимает тех, чьей сильной стороной является умение помогать другим преодолевать собственные недостатки, обучать их это делать. Так — и только так — можно добиться наилучшего результата, и это безусловно лучше, чем брести вперед, не разбирая дороги.

Проведите разделительную черту между личным вкладом в общее дело и умением руководить другими. Вы можете нанять отличного программиста или великолепного специалиста по продажам. Ничего страшного, если они совсем не умеют руководить — до тех пор, пока вы не ставите их на руководящие позиции.

Само собой разумеется, что, проработав в компании какое-то время, люди начинают рассчитывать на повышение, то есть на переход в разряд управленцев. (При этом все понимают, что практической пользы от них после этого будет гораздо меньше.) Этот подход в корне неверен: люди должны делать то, что у них хорошо получается. Повышать же следует только тех, кто этого действительно заслуживает, — лучших из лучших, — и только если вы абсолютно уверены, что компании это пойдет на пользу.

Начните с собственных недостатков

Хороший лидер первым спрашивает с себя. Вполне вероятно, что ошибки ваших подчиненных — на вашей совести. Говорят, что руководителя, которому пришлось уволить сотрудника, нужно уволить следом — ведь именно его руководство привело к столь печальным последствиям.

Поэтому каждый «разбор полетов» следует начинать с фразы «Руководитель у вас мог бы быть и получше». Люди, способные на такую самокритику, наверняка преуспеют в качестве руководителей хотя бы потому, что умеют брать на себя ответственность за плохие результаты. Но что не менее важно — своим примером он вдохновляют подчиненных. Обратите внимание: «вдохновляют», а не «пугают».

Плохие руководители оценивают себя по своим намерениям, а подчиненных — по результатам их работы: «Я надеялся достичь своих целей, но вы-то своих не достигли». Прощать себе собственные недостатки гораздо проще, чем понимать и принимать чужие.

Вести же себя надо с точностью до наоборот: судите себя по результатам, а других — по намерениям. К себе надо быть более требовательным, чем к другим. Конечно, нельзя вечно судить по намерениям того, кто раз за разом ошибается и не может ничего добиться. Но даже и в этом случае в первую очередь нужно упрекать себя — за то, что не разглядели на собеседовании плохого работника или недостаточно хорошо его обучили.

Не заставляйте других делать то, чего не стали бы делать сами

Долгое время моей любимой передачей была «Грязная работенка». Ее ведущий Майк Роу ездит по Америке и берется за работу, которую многие сочли бы для себя отвратительной: вывоз мусора, смешивание красителей на фабриках, чистка канализации, уборка хозяйственных помещений на фермах и т.д.

«Никогда не заставляйте людей делать то, чего не стали бы делать сами».

На собственном примере Роу показывает одно из главных свойств хорошего лидера: никогда не заставляйте людей делать то, чего не стали бы делать сами. Это не значит, что вы должны превратиться в психа с мазохистскими замашками, но этот нехитрый принцип поможет вам сблизиться с собственными подчиненными и сгладит возможное противостояние «они против нас».

УПРАЖНЕНИЕ: ЗАПОЛНИТЕ ТАБЛИЦУ

Смысл не в том, чтобы превратить выполнение каждого задания в праздник — это попросту нереально, и не в том, чтобы делать всю самую противную работу самому. Смысл в том, чтобы понимать своих подчиненных, работать бок о бок. Это и есть настоящее лидерство.