Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
6.1. Структура и содержание деятельности по созданию системы управления качеством в органах исполнительной власти
6.2. Реализация идей процессного подхода при создании системы качества административных услуг
6.3. Документы системы качества административных услуг
6.4. Сертификация системы качества административных услуг
6.1. Структура и содержание деятельности по созданию СУК в органах исполнительной власти
Задачей построения системы управления качеством в органе исполнительной власти (ОИВ) является создание условий, которые гарантировали бы надлежащее качество услуг, предоставляемых различным категориям потребителей. Поскольку качество услуг обеспечивают внутренние процессы ОИВ, для создания таких условий необходимо создать эффективную систему управления этими процессами – это и есть систему управления качеством (СУК). Стандарт ISO 9001-2008 содержит общепризнанные международные требования к СУК любой организации, выполнение которых должно обеспечить уверенность в том, что потребители стабильно получать только качественные услуги.
Основными составляющими построения СУК в ОИВ являются следующие:
1. Организационное обеспечение построения СУК и распределение ответственности предусматривает:
Определение этапов разработки СУК и составление четкого календарного графика его реализации;
Обеспечение лидирующей роли руководителя ОИВ в процессе создания СУК. Именно руководитель ОИВ должен создать и желательно возглавить координирующий орган по разработке и поддержанию СУК и принимать решения политики деятельности учреждения, определение потребителей услуг, перечня и параметров процессов;
В соответствии с требованиями стандарта ISO 9001-2001 назначение одного из заместителей руководителя ОИВ уполномоченным представителем руководства по вопросам СУК;
Для оперативного выполнения принятых высшим руководством ОИВ решений по созданию СУК – назначение уполномоченных по разработке СУК в каждом структурном подразделении (департаменте или управлении);
назначения в ОИВ специалиста, который бы выполнял основную массу рутинной работы по построению СУК;
создание координирующего органа по разработке и поддержанию СУК (Координационный совет по качеству/комиссия);
периодическое рассмотрение на аппаратных совещаниях вопроса о построении и поддержании СУК с целью обеспечения управляемости этим процессом со стороны высшего руководства ОИВ необходимо.
2. Определение потребителей и услуг ОИВ предусматривает:
Правильное определение услуг, предоставляемых соответствующими ОИВ. Основным признаком услуги является то, что она должна создавать ценность для потребителей за пределами ОИВ и восприниматься ими как услуга. С целью уточнения перечня услуг, которые предоставляются ОИВ, необходимо провести тщательный анализ Положения о ОИВ. Для каждой функции ОИВ, определенной в Положении, необходимо определить, за какие именно услуги она реализуется. Особое внимание надо уделять таким функциям, как
– обеспечение ..., – координация ..., – содействие ..., – создание условий .... Надо анализировать, или реализуются такие функции через регулярную деятельность персонала структурных подразделений ОИВ. Полезно создать матрицу взаимосвязи между услугами и функциями ОИВ в соответствии с Положением.
Что руководство ОИВ определит категории потребителей этих услуг. К числу потребителей, в первую очередь, могут относиться: общество; территориальные общины; отдельные граждане; предприятия, учреждения и организации; иностранные граждане и организации; органы местного самоуправления; центральные и местные органы исполнительной и судебной власти; народные депутаты, Совет Министров и т.д.. При определении потребителей определенной услуги, надо ориентироваться на то, кто именно должен получить пользу от ее предоставления, кто может оценить качество ее предоставления.
Что после составления перечня услуг и определение их потребителей для каждой услуги будет определено: характеристики качества услуги которые отражают ожидания потребителей; порядок проверки соответствия услуги определенным характеристикам качества; возможные несоответствия при предоставлении услуг и действия при обнаружении таких несоответствий.
3. Проведение обследования и определение структуры СУК предусматривает:
Определение уровня соответствия/несоответствия текущей деятельности ОИВ требованиям стандарта,
Определение рассогласований между деятельностью различных структурных подразделений, а также между деятельностью структурных подразделений и стратегией ОИВ;
Уточнения перечня услуг и потребителей, реальной направленности деятельности структурных подразделений на обеспечение удовлетворенности потребителей;
По итогам обследования разработка программы улучшения деятельности ОИВ;
Согласно требованиям ISO 9001-2001 представление СУК в виде совокупности взаимодействующих процессов, которые обеспечивают стабильное предоставление потребителям услуг надлежащего качества;
На раннем этапе построения СУК определения структуру процессов, их последовательности и взаимодействия. Как правило, процессы ОИВ могут быть разделены на такие группы: управленческие процессы (разработка стратегии и оперативных планов, мониторинг и анализ деятельности); процессы обеспечения предоставления услуг (изучение ожиданий потребителей, информирование потребителей, разработка и внедрение новых услуг); процессы предоставления услуг (нормотворческая деятельность, выполнение поручений, реагирования на обращения граждан и др.); процессы управления ресурсами (управление персоналом, инфраструктурой, информационными ресурсами, финансами и тому подобное). Перечень процессов должен обсуждаться и утверждаться высшим руководством ОИВ, при этом надо быть готовыми к тому, что при разработке СУК этот перечень будет неоднократно изменяться и уточняться;
Назначения после определения процессов владельцев процессов – руководителей, ответственных за функционирование, мониторинг и анализ процесса. Как правило, это заместители руководителя ОИВ, начальники управлений или департаментов, непосредственно подчиненных руководителю ОИВ;
Для лучшего понимания процессов целесообразно разработка матрицы взаимосвязи между структурными подразделениями и процессами (матрица ответственности), в которой будет указано, какие подразделения будут участвовать в реализации каждого процесса.
4. Определение структуры документации СУК предусматривает:
Принятие решения о структурах документации СУК. Как правило, эта документация состоит из следующих уровней: руководство по качеству (центральный документ, содержащий общее описание СУК и процессов);
Документированные описания процессов СУК, регламентирующих порядок их выполнения;
Инструкции, положения, методические рекомендации, которые уточняют порядок выполнения отдельных шагов в рамках процессов СУК; Принятия руководством ОИВ решение о типах документов, которые будут разрабатываться при построении СУК, их структуру и уровень детализации, одобрить макеты и формы соответствующих документов. В частности, может быть принято решение о применении методов графического представления процессов (например, блок-схем). Для лучшей интеграции всех документов, регламентирующих деятельность ОИВ, может быть принято решение об оформлении руководства по качеству в виде Регламента ОИВ или приложения к нему.
5. Улучшения системы планирования и анализа деятельности ОИВ предусматривает:
Организацию всесторонний анализ деятельности ОИВ и изменений во внешней среде за предыдущий год;
Определение по результатам анализа проектов политики, основных приоритетов и целей деятельности на следующий год в первом полугодии предыдущего года (до подачи бюджетных предложений);
Проведение процесса бюджетирования согласно определенным проектам политики, целей и приоритетов;
Разработка проектов стратегических и годовых планов улучшения для достижения установленных целей и реализации приоритетов. Планы улучшения деятельности ОИВ, направленные на достижение установленных целей, могут разрабатываться или в полном объеме, либо путем дополнения имеющихся планов деятельности ОИВ;
Корректировка и окончательное утверждение политики, целей и планов после утверждения бюджета;
Согласование с политикой, планами ОИВ измеряемых показателей, по которым будет осуществляться мониторинг ее реализации. Для обеспечения согласованности всех элементов планирования и анализа деятельности ОИВ желательно составить общую таблицу, в которой отразить связи: приоритеты Политики – общая цель на уровне ОИВ – цели на уровне процессов – мероприятия стратегического плана ОИВ – статьи бюджета – ответственность за выполнение и сроки выполнения – форма фиксации результатов – ответственность за контроль выполнения мероприятий – ответственность за контроль и анализ достижения целей;
Определение схемы мониторинга (периодичность сбора информации, ответственность за сбор, методы представления результатов) и анализа (периодичность и уровень рассмотрения собранной информации, и принятие решений на ее основании, форма регистрации принятых решений). Подробно схема анализа информации из различных источников разрабатывается в рамках разработки процессов СУК. При этом особое внимание должно уделяться согласованию этой схемы с руководителями, которые будут проводить анализ определенной информации: интересна ли им эта информация. Готовы ли они ее рассматривать? С какой периодичностью? Какие решения могут приниматься по итогам такого анализа?
6. Обучение и мотивация персонала при построении СУК предусматривает:
Проведение обучения уполномоченных представителей по СУК в структурных подразделениях. Такое обучение проводится внешними специалистами, ведь на этом этапе в ОИВ еще нет собственных специалистов, которые обладали бы необходимыми знаниями и опытом. На таких занятиях целесообразно провести предварительного обсуждения и определения с помощью опытного преподавателя общих принципов СУК, ее структуры и шагов по ее построению;
Обеспечение регулярного обучения всего персонала ОИВ во время всего процесса построения СУК. Различными формами такого обучения могут быть: обучение в рамках совещания аппарата (как правило, проводится руководством ОИВ); обучение, которые проводятся руководителями ОИВ и внешними специалистами в структурных подразделениях ОИВ и межфункциональных группах; обучения, которые проводят руководители структурных подразделений со своими подчиненными;
Регулярное и оперативное информирование персонала о задачах разработки, выполненных работах и планах, принятых решениях, проблемах, которые были решены с помощью СУК. Информирование персонала можно проводить через внутренний веб-сайт, информационные стенды (возможно, специальный стенд) и тому подобное. Для этой работы желательно привлекать в первую очередь уполномоченных по СУК в структурных подразделениях и хозяев процессов;
Проведение на раннем этапе построения СУК анкетирование сотрудников ОИВ (лучше анонимного) относительно их удовлетворенности и видение ими основных проблем в деятельности ОИВ и в их личной работе, основных задач, стоящих перед ОИВ;
Введение различных формы материального и морального поощрения сотрудников, которые продемонстрировали высокие результаты в построении СУК.
7. Внедрение СУК предусматривает:
Издание соответствующего приказа о внедрении СУК и утверждении разработанной документации. Такой приказ целесообразно подписывать только после того, как все основные документы СУК разработаны и согласованы их экземпляры и формы записей распространены, а персонал прошел подготовку и готов выполнять их требования;
Организацию обучения всего персонала ОИВ относительно принципов работы в рамках действующей СУК, использование документации СУК, распространение среди сотрудников памяток или иного информационных материалов по вопросам СУК, проверки знаний персонала (тестирование, аттестацию и др.) относительно понимания принципов функционирования СУК и своего места в ней;
Проведение заседаний Комиссии / Координационного совета по вопросам качества значительно чаще, чем обычно (например, еженедельно).
8. Дальнейшее улучшение СУК предполагает:
Проведение внутренних аудитов для определения соответствия деятельности ОИВ разработанной документации и требованиям стандарта, проверку уровня реального внедрения, адекватности и удобства разработанных документов для работы;
Проведение полного цикла внутренних аудитов во всех структурных подразделениях;
Проведение мероприятий по изучению ожиданий и измерения удовлетворенности всех основных групп потребителей;
Введение измерения показателей по всем процессам СУК и накопления определенных статистических данных по этим показателям;
Определение схемы оперативного рассмотрения результатов аудита, принятия решений по его итогам и контроля выполнения этих решений; организацию доработок и изменений в документах согласно требованиям ISO 9001-2001 и СУК по управлению документацией. Особое внимание должно уделяться пересмотра документированных процессов, регламентирующих деятельность, которая ранее структурировано в ОИВ не выполнялась (изучение ожиданий потребителей, внедрение новых услуг, стратегическое планирование, проведение внутренних аудитов);
Проведение через определенное время после внедрения СУК анализа ее функционирования высшим руководством ОИВ. Согласно требованиям документации СУК такой анализ проводится по итогам года;
На основании анализа функционирования СУК принятие решения о доработке политики, целей и планов ОИВ, о необходимости пересмотра процессов СУК, основные направления и приоритеты улучшения деятельности ОИВ на следующий период.
2. Реализация идей процессного подхода при создании системы качества административных услуг
Разрабатывая структуру процессов СУК целесообразно – забыть о требованиях стандарта, акцентировать внимание только на реальной структуре работы организации (в конце концов, понятие процессного подхода возникло задолго до появления стандартов ISO серии 9000). Уже разработав проект такой структуры необходимо определить, за какие из процессов реализуются требования каждого из разделов стандарта, при необходимости – уточнить структуру.
Так же, разрабатывая документированные описания процессов лучше сначала описать процесс таким, который был бы удобен для организации, отвечал его целям и принципам, а уже на следующем этапе – проверить, не противоречит ли он требованиям тех разделов стандарта, которые относятся к нему (помня при этом, что стандарт не содержит требований относительно обязательного документирования порядка выполнения всех разделов).
В целом, можно сказать, что формальная интерпретация стандарта в значительной мере компрометирует на отечественных организациях саму идею процессного подхода (так же, как раньше было скомпрометировано понятие политики в области качества). Ведь словом «процесс» в организациях часто называют совокупность действий, которые не объединены ничем, кроме того, что они описаны в одном разделе стандарта. Наивно надеяться, что такие «процессы» станут реальностью в организациях и будут применяться не только для прохождения аудитов, но для управления высшим руководством.
Ниже приведены несколько характерных примеров формальной интерпретации стандарта при определении структуры процессов.
Раздел «Управление несоответствующей продукцией». Довольно часто определяется как отдельный процесс в системе управления качеством. Но в реальной жизни вопрос о несоответствующей продукции могут касаться различных процессов, поэтому во время описания того или иного процесса целесообразно определять возможные действия в условиях появления несоответствующей продукции.
Раздел «Измерение удовлетворенности потребителей». Чаще всего измерения удовлетворенности потребителей происходит одним из двух путей. При большом количестве потребителей это может проводиться в форме периодического анкетирования потребителей (чаще всего – выборочного).
Другой вариант чаще всего встречается при небольшом количестве потребителей, для каждого из которых выполняется значительный объем работы. При этом организация обращается к каждому из потребителей относительно его удовлетворенности через определенное время после поставки продукции (или даже на определенных этапах предоставления услуги). Такие действия логично включить в процесс предоставления услуг.
Зато, часто измерения удовлетворенности потребителей или определяется как отдельный процесс или включается в довольно широкое и абстрактного процесса «Измерение, анализ и совершенствование».
Раздел «Процессы взаимодействия с потребителями». Часто требования данного раздела стандарта объединяются в один процесс, хотя они касаются и маркетинговых исследований, и предоставление услуг, и рекламы, и многих других видов деятельности. Чаще всего они относятся, по крайней мере, к двум различным процессам с отличными целями: получение информации о потребности и ожидания потребителей (для стратегического планирования, разработки новых видов услуг) и обеспечение объемов услуг. Особенно странным кажется существование единого процесса взаимодействия с потребителями в организациях сферы услуг, ведь практически вся их деятельность построена на взаимодействии с ними.
Часто при построении системы управления перед разработчиками ставится довольно простая задача: описать существующую схему действий, если она соответствует стандарту ISO 9001:2008, если есть несоответствия – устранить их путем внесения минимальных изменений в этой схеме. Но разработка или просмотр документированной системы управления – это всегда шанс изменить существующую деятельность, внести в нее совершенствование, приблизить ее к лучшей существующей практике. Ведь в любом случае придется глубоко анализировать текущие процессы организации с привлечением основных исполнителей, поэтому логично было бы использовать такой анализ для улучшения процессов.
Но для того, чтобы сделать это, специалисты по качеству должны обладать значительным объемом дополнительной информации о методы анализа и оптимизации процессов, эффективные практики выполнения различных процессов, об опыте выполнения этих процессов в лучших внешних организациях, и тому подобное. И это должна быть не разовая акция, а результат постоянной деятельности по поиску и определение такой лучшей практики. При этом может существенно поменяться представления о роли специалистов по качеству, требования к их квалификации. В ведущих европейских организациях (там, где обеспечение соответствия системы менеджмента разным стандартам не является отдельным сложным заданием – это выполняется почти автоматически) одной из главных функций специалистов по качеству является постоянный поиск новых методов, инструментов, практик ведения бизнеса и помощь владельцам процессов в их адаптации и внедрении в организации.
Конечно, речь не идет о том, что в документах системы надо отражать наилучшую из существующих практик, что надо описывать «идеальные» процессы, не анализируя возможность их реального исполнения в организации. Специалисты по качеству совместно с хозяевами процессов должны проанализировать различные факторы, которые лимитируют усовершенствования процесса, в первую очередь: уровень мотивированности персонала и партнеров, их готовность сознательно выполнять требования процессов. Но в любом случае, при разработке и пересмотре процессов, целесообразно задавать вопрос: соответствует ли наш процесс лучше известной нам практике, а если не отвечает – можем ли мы его к ней приблизить.
Если специалисты по качеству в организации не будут обладать соответствующими знаниями и не смогут выполнять такую функцию, существует значительный риск возникновения ситуации, когда хозяева процессов руководят ими, организуют их усовершенствования, анализируют их исполнение, а специалисты по качеству только помогают документально оформить инициативы хозяев процессов. Тогда может возникнуть вопрос о целесообразности сохранения должности специалиста по качеству: быть проще научить хозяев процессов самостоятельно документировать и согласовывать свои процессы (при действенной системе управления качеством через несколько лет они, как правило, начинают это делать самостоятельно, не нуждаясь в помощи специалиста по качеству).
При построении СУК ОИВ должен определить виды деятельности (процессы), которые необходимы для выполнения возложенных функций и удовлетворения потребителей и для каждого вида деятельности определить и задокументировать:
кто отвечает за его выполнение;
как он выполняется (с требуемым уровнем детализации);
как он согласован с другими видами деятельности (которые передают ему информацию или получают от него);
как он анализируется и управляется руководством ОИВ (какая информация передается руководству, как она рассматривается, какие решения принимаются).
Эти требования распространяются на следующие виды деятельности:
цикл управления ОИВ (определение политики и целей, разработка стратегических и оперативных планов для достижения целей, проведения мониторинга и анализа деятельности, принятие и контроль решений по итогам мониторинга);
оказание услуг ОИВ (разработка нормативных актов, выполнения поручений, ответы на обращения, сюда относится изучение ожиданий потребителей относительно услуг и их информирования);
обеспечение ресурсами (персонал, инфраструктура, информационные ресурсы).
Фактически речь идет о том, чтобы общие требования из Положения о ОИВ вроде «Способствовать...», «Снабдить...», «Создавать условия...» преобразовать в конкретные процедуры деятельности сотрудников, выполнение которых может быть проконтролировано и гарантировано потребителям.
Концентрация внимания руководителей и сотрудников на процессах, позволяет улучшить качество услуг на длительное время. Но наибольшие трудности в понимании и реализации принципов управления качеством вызывает именно процессный подход. В стандарте ISO 9000:2005 отмечается, что процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует «входы» в «выходы». Определение слишком общее и не конкретное. Для выяснения сущности процессного подхода необходимо определить термины и понятия, характеризующие это явление.
Под процессом мы будем понимать последовательность действий для достижения определенных целей. Процессы могут выполняться различными структурными подразделениями учреждения.
В таком случае, система управления качеством в административной деятельности – совокупность согласованных процессов, выходы одних процессов являются входами других (в идеале процессы не пересекаются и не имеют разрывов).
В ОИВ могут быть выделены следующие процессы:
управленческие процессы (превращают информацию о деятельности ОИВ, нормативные решения, ожидания потребителей в управленческие процессы)
– например, годовой анализ позволяет разработать план, мониторинг деятельности определить направления улучшения;
– процессы управления ресурсами (превращают потребность в ресурсах в имеющиеся ресурсы) – например, управление персоналом, информационными и финансовыми ресурсами, инфраструктурой;
– процессы предоставления услуг (непосредственно создают услуги для потребителей) – например, исполнение актов и поручений Кабинета Министров Украины, разработка проектов нормативных актов, ответы на запросы и обращения, предоставления административных услуг;
– процессы обеспечения предоставления услуг – например, изучение ожиданий потребителей, информирования потребителей, консультаций с общественностью, внедрение новых услуг и тому подобное.
Процессный подход предполагает, что для каждого основного и вспомогательного процесса должно быть определено и задокументировано:
1. Входы и выходы процесса – его взаимодействие с другими процессами.
Наличие входов процесса-входных объектов (запланированных параметров и т. п.), которые превращаются в выходы процесса в ходе его выполнения. Часто выходы одного процесса являются входами другого;
Выходы процесса-продукция, информация, за советы которой, функционирует процесс. Например, изучение необходимости введении новых административных услуг позволяет принять решение об их внедрении, это решение становится основой для разработки процедуры предоставления административной услуги, разработана процедура создает условия для внедрения новой услуги, оказание новой услуги предполагает организацию мониторинга качества этого процесса, результаты мониторинга позволяют внести необходимые изменения в процесс предоставления административной услуги.
2. Порядок выполнения процесса с учетом взаимодействия различных структурных подразделений ОИВ.
Описание процесса – определяет порядок работы всех задействованных подразделений для достижения общей цели. Особое внимание во время описания процесса взаимодействия структурных подразделений ОИВ и распределения ответственности между ними.
Необходимость описания работы задействованных структурных подразделений ОИВ обусловлена тем, что положения о подразделениях – не дает возможности спроектировать и увидеть целостную картину процесса, удостовериться в его способности достигать поставленной цели
Определены сроки осуществления процесса (эти сроки может определять графики процесса предоставления административных услуг, инструкции по организации мониторинговой деятельности и т. д);
Наличие параметров процесса – характеристик (критерии, информация) по которым хозяин процесса может оценить то, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты;
Наличие потребителя (гражданин, работодатель, общество, структурное подразделение, руководитель), уровень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности процесса;
Сеть процессов – объединение основных и вспомогательных процессов в единую систему, которая может быть специфической в каждом учреждении и отражать ее проблемы и опыт решения задач менеджмента качества.
Каждый процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на выходе процесса продукции с заданными параметрами. Декомпозицию Процесса на подпроцессы (бизнес-процессы, работы) следует вести по правилам и терминологии, принятой в организации как стандарт, который необходимо задокументировать.
3. Описание (схему) мониторинга процесса, сбора информации о нем (когда, кто), рассмотрения этой информации руководством и принятие решений о совершенствовании процесса на основании этой информации.
Мониторинг процесса – создает возможность определить области для совершенствования процесса, включая те, что связаны с взаимодействием между различными структурными подразделениями.
Мониторинг структурных подразделений, участвующих в реализации процесса – создает возможность оценки работы отдельных исполнителей (надо учитывать, что не всегда зависит от них самих), принять решение по управлению ими (изменение функций, поощрение, наказание, повышение квалификации и т. д.).
4. Определен владелец процесса и ему предоставлены полномочия в отношении всех привлеченных работников и подразделений. Наличие хозяина процесса (ответственный за процесс) – должностного лица, которое несет ответственность за ход и результаты процесса, достижение целей процесса (стабильное формирование выхода процесса с нужными характеристиками).
Полномочия для реализации ответственности: наличие и распоряжение ресурсами, которые могут включать в себя оборудование, персонал, помещения, транспорт, связь, материалы, финансы, документацию и т.п.; полномочия по координации работы всех привлеченных работников и структурных подразделений.
Основные функции хозяина процесса, которые распространяются на всех участников процесса, включая тех, которые не подчинены хозяину процесса: определение порядка выполнения процесса; возможность контроля соблюдения порядка выполнения процесса и вмешательства при его нарушении; сбор и анализ информации об эффективности выполнения процесса; совершенствование порядка выполнения процесса.
Пример работы владельца процесса:
Организует работу по разработке и описанию процесса, составление инструкций, методических рекомендаций, информационных, технологических карточек.
Сбор, обобщение и анализ отчетности о выполнении процесса из всех привлеченных структурных подразделений.
Анализ мониторинговой информации о качестве административных услуг, обсуждения проблем качества административных услуг с работодателями, руководителями структурных подразделений ОИВ.
Проведение регулярных совещаний с представителями всех подразделений вовлеченных в процессе (рассмотрение проблем, связанных с выполнением процесса и взаимодействием между подразделениями, принятие решений о внесении изменений в порядок выполнения процесса)
Направлениям развития процессного подхода в ОИВ являются: разработка и внедрение новых процессов; расширение полномочий владельцев процессов; разработка планов в разрезе процессов, а не подразделений; разработка бюджетов, выделение финансов в разрезе процессов, а не подразделений; проведение анализа деятельности в разрезе процессов, а не подразделений.
При анализе и усовершенствовании процессов необходимо ориентироваться на следующие базовые принципы:
Ориентация на потребности руководителей (в первую очередь: первого руководителя и хозяина процесса) – потребителей информации по итогам анализа состояния дел по реализации процесса;
Предоставление всех категорий информации, используемых руководителями для принятия управленческих решений. Не только количественная информация, но и результаты проверок и аудитов, мониторинга выполнения планов и графиков, и тому подобное;
Проведение анализа деятельности ОИВ, а не функционирование системы менеджмента качества;
Максимальное сохранение всех существующих действенных форм отчетности и принятых решений, что создает благоприятные условия для принятия решений в будущем;
Анализ информации и принятие решений по совершенствованию руководителями всех уровней, что обеспечивает целостность, и системность принятых мер.
Во время определения того, какая информация нужна для принятия управленческих решений представителю руководства по качеству (ответственного за создание и функционирование системы менеджмента качества) необходимо обсудить с руководителями и хозяевами процессов следующие вопросы:
Как Вы понимаете – «хорошее состояние процесса»? Результатами обсуждения должны стать:
Совместное видение руководителя организации и владельца процесса «хорошего состояния процесса».
Учет руководителем и владельцем процесса точку зрения потребителей и других заинтересованных сторон при определении «хорошего состояния процесса».
Определение описательных характеристик хорошего состояния процесса и если это возможно количественных характеристик
Какая информация нужна для оценки процесса? Результатами обсуждения должны стать:
Определение того, какая информация нужна для решения о том достигнуто ли «хорошее состояние процесса».
Определение того, какая информация нужна для решения о том нужно ли вносить изменения в порядок выполнения процесса
Определение того, какая информация нужна для решения об областях, в которых целесообразны изменения
Определение достаточного объема информации, который создает возможность всесторонней оценки процесса
С какой периодичностью готовы рассматривать информацию? Результатами обсуждения должны стать:
Учет загруженности руководителей при определении периодичности рассмотрения информации
Учета необходимости контроля за деятельностью и оперативного регулирования при определении периодичности рассмотрения информации
Принятие решения о том какую информацию рассматривать – ежеквартальный, так и – по итогам каждого маркетингового исследования.
Принятие решения о том какую информацию рассматривать с другой периодичностью.
Как будет удобно рассматривать информацию, и принимать решения на ее основании? Результатами обсуждения должны стать:
Принятие решения о коллегиальном рассмотрении (ученый совет, совещание, комиссия и т. п.) и гарантирование включения в повестку дня с определенной периодичностью
Принятие решения об индивидуальном рассмотрении и регистрации результатов, даже если решение об усовершенствовании не принято принятие решения о минимальном перечне ситуаций, при которых принятие решений является обязательным в связи с необходимостью применения корректирующих действий
Определение того, в каких ситуациях принимается решение о реализации усовершенствования процесса, а в каких о проведении дополнительного анализа
Как будет удобно оформить принятые решения? Результатами обсуждения должны стать:
Принятие решения о том, в каких случаях использовать принятие решения о протокольных решениях, приказах, распоряжениях, визах на документах, программах мер и т. д.
Согласование положения о том, что в любой форме решения необходимо определить ответственного исполнителя, срок и понятные требования к изменению
Принятие решения о возможности унификации различных форм решений и уменьшение их количества (а не создание дополнительных)
Как будет удобно получать информацию о выполнении принятых решений? Результатами обсуждения должны стать:
Принятие решения об информировании на момент завершения срока исполнения или опережающее
Принятие решения об информировании обо всех мерах или только невыполненных
Принятие решения об информировании периодическое или немедленное после завершения срока выполнения
Принятие решения об информировании ответственным исполнителем или специальной службой
2. Документы системы качества административных услуг
В ОИВ должен быть разработан, внедрен и поддерживается в актуальном состоянии пакет документов, регламентирующих его деятельность. Общая структура документов, уровень их детализации зависит от специфики деятельности ОИВ, сложности работ, связанных с ней рисков, квалификации персонала. В частности, руководство ОИВ может самостоятельно принимать решения по разработке отдельных документов, которые требуются стандартом, или их включение в состав других документов (например, регламента ОИВ, инструкции по делопроизводству). В различных документах должен быть задокументирован порядок выполнения, по крайней мере, таких действий:
управление документацией и записями (протоколами);
планирование и проведение внутренних аудитов системы управления;
порядок действий при выявлении несоответствующих услуг;
планирование и реализация корректирующих и предупреждающих действий.
Возможным вариантом структуры документации ОИВ является такой: регламент ОИВ;
Руководство по качеству ОИВ (включает Политику ОИВ и показатели ее реализации) – приложение к регламенту ОИВ;
методики выполнения процессов (для всех процессов ОИВ) – приложение к регламенту ОИВ;
план деятельности ОИВ (включая количественные цели по показателям реализации Политики ОИВ);
инструкция по делопроизводству;
другие инструкции, процедуры, методики, уточняющие порядок выполнения процессов.
В любом случае, все инструкции, методики и другие документы, уточняющие порядок деятельности ОИВ, должны быть включены в общую структуру документации и согласованы с ней для устранения противоречий и дублирования информации.
Для всех документов должен быть определен порядок их регулярного анализа с целью определения потребности в их пересмотре.
Требования раздела стандарта «Управление документацией» распространяются на утвержденные документы, регламентирующие порядок выполнения работ в ОИВ или содержание которых влияет на выполнение этих работ. Это могут быть как внутренние документы (инструкции, методики, положения, стандарты административных услуг, которые утверждаются руководителями ОИВ разного уровня), так и внешние.
Главными требованиями к управлению этими документами являются:
после утверждения нового документа (внешнего или внутреннего) должна быть обеспечена его постоянная доступность для всех сотрудников, которым он может понадобиться в работе;
после утверждения изменений к действующему документа (внешнего или внутреннего) должно обеспечиваться информирование всего заинтересованного персонала и отражения этих изменений во всех экземплярах документа, которым пользуется персонал ОИВ (кодификация документа и всех изменений к нему);
после принятия решения об аннулировании действующего документа (внешнего или внутреннего) должно обеспечиваться информирование всего заинтересованного персонала и изъятие всех экземпляров аннулированного документа или их обозначения как недействующих.
Одним из возможных вариантов реализации этих требований является такой:
размещение электронных копий всех действующих документов на внутреннем сайте или сервере ОИВ, определение ответственности за их поддержание в актуальном состоянии, организация их защиты и изменения, которая обеспечивает размещение только утвержденных документов и изменения к ним;
предоставление всему заинтересованному персоналу возможности доступа к документам, при необходимости их распечатка;
при внесении изменения в документ – ее отображение в электронном экземпляре (на внутреннем сайте или сервере), рассылка всему персоналу информации об изменении, замена распечатанных экземпляров их пользователями;
при отмене документа – обозначение электронного экземпляра (на внутреннем сайте или сервере) как недействительного, рассылка всему персоналу информации об отмене, уничтожения или соответствующее обозначение распечатанных экземпляров их пользователями.
ОИВ должен управлять записями (согласно с переводом ISO 9001:2008 – протоколами, англ. – records), которые подтверждают выполнение работ в рамках системы управления качеством и их результативность.
Эти записи могут быть представлены, например, в виде: актов, протоколов и др.; регистрационных журналов и книг; отчетных документов, докладных записок и др.; электронных записей и баз данных.
Должно быть определено, какие записи ведутся в ОИВ, их перечень должен быть достаточным, чтобы обеспечить возможность анализа результативности всех процессов и соответствия всех услуг. Желательно для каждой категории записей определить и утвердить ее форму (или минимальный перечень информации, который должен содержать запись).
Также для каждой категории записей должно быть определено: ответственность за заполнение и хранение;
срок хранения в структурном подразделении и в архиве ОИВ (если предусмотрена передача в архив);
место хранения до передачи в архив.
Высшей уровень системы документации в соответствии с требованиями ISO 9001-2008
– Руководство по качеству ОИВ
Руководство по качеству – это документ, регламентирующий систему менеджмента качества в организации.
Она может быть оформлена в виде Регламента ОИВ или приложения к Регламенту. Руководство по качеству может включать такую информацию:
ссылки на нормативные документы, регулирующие деятельность ОИВ;
политику ОИВ, показатели, по которым оценивается реализация политики и схему их мониторинга;
перечень услуг, предоставляемых ОИВ, и категории потребителей этих услуг;
между ними;
организационную структуру ОИВ;
структуру процессов ОИВ, их последовательность и взаимосвязь связь между процессами ОИВ, пунктами Положения об ОИВ, разделами стандарта ISO 9001 (с обоснованием возможного исключения отдельных разделов стандарта);
краткая информация о порядке выполнения процессов или ссылки на документы, в которых подробно описано их выполнение.
Руководство по качеству позволяет реализовать следующие цели:
требований;
изложения политики в области качества, описание процедур и обеспечение улучшения управления процедурами и облегчения деятельности в области качества благодаря выполнению информационной, нормативной, системообразующей, регулирующей функций;
обеспечение документированной базы для проведения проверок (самоанализ, аудита) системы менеджмента качества;
обеспечение непрерывности функционирования системы менеджмента качества, и реализации ее требований в ходе изменения условий функционирования ОИВ;
подготовка персонала в области требований системы менеджмента качества и методов ее реализации и дальнейшего развития;
презентация системы менеджмента качества ОИВ для внешних целей, таких, как демонстрация соответствия требованиям стандарта ISO 9001:2008, сертификации этой системы;
Второй уровень документации по качеству – процедуры, регламентирующие процессы.
При внедрении системы менеджмента качества одной из важнейших задач является регламентация существующих в ОИВ процессов. Документирование (регламентация) процесса означает создание описания процесса (один или несколько документов), определяющего ход, результаты процесса и порядок управления процессом. Документ, в котором описывается ход процесса, его результаты, порядок управления процессом, содержатся ссылки на всю документацию, регламентирующую выполнение процесса, определяется руководитель, ресурсы процесса, ответственные за выполнение подпроцессов называется Регламентом процесса.
Второй уровень должен быть представлен стандартами ОИВ, в которых установлены требования к процессам, ответственные за них. Контроль выполнения этих требований должны осуществлять руководители структурных подразделений.
В зависимости от сложности процесса регламент процесса могут входить регламенты подпроцессов. Регламент процесса состоит из 9-х разделов
1 раздел – Назначение, сфера деятельности и применения. Определяется, на какой процесс распространяется сфера действия документа, и на кого распространяются требования документа.
2 раздел – сведения о регламенте процесса. Указывается версия документа, дата введения в действие, определяется механизм внесения изменений в документ, и отвечающий за поддержку документу в рабочем состоянии.
3 раздел-описывает определение и сокращение.
4 раздел – описание процесса. Раздел содержит в себе блок-схемы процесса, подпроцессов, описание механизма управления процессом, текстовый или табличный описание подпроцессов, параметры мониторинга подпроцессов, информацию об ответственности руководства за управление процессом, порядок проведения анализа процесса со стороны вышестоящего руководителя.
5 раздел – мониторинг параметров процесса. Информацию о критериях оценки процесса, ответственных за измерение и форму регистрации показателей критериев.
6 раздел – документы, используемые при выполнении процесса (подпроцесса).
7 раздел – записи результатов процесса. Перечисляются все акты, журналы, протоколы, отчеты, формируется за результатом выполнения процесса или отдельных его составных частей (подпроцессов), указываются ответственные за заполнение, место и срок хранения документов.
8 раздел – лист регистрации изменений описания процесса.
9 раздел – приложения. К описи процесса прилагаются все формы документов, которые не регламентированы другими нормативными, законодательными документами.
Важная задача руководителя процесса заключается в том, чтобы постоянно поддерживать регламент в актуальном состоянии. С введением в действие регламента процесса все: приказы, распоряжения в ОИВ, направленные на введение новых действий, функций, организационных единиц и касаются процесса, должны вносить изменения в регламент процесса, ответственность за внесение таких изменений в регламент возлагается на должностное лицо (чаще всего, это руководитель процесса), указана в разделе 2 регламента процесса.
Процедуры составляют руководители подразделений, они описывают деятельность на уровне подразделения, а также ее связь с деятельностью ОИВ. Желательно чтобы процедуры были разработаны в соответствии со структурой ISO 9001. Разработка процедуры позволяет реализовать той или иной процесс. Процессы в различных ОИВ могут быть одинаковыми, а процедуры их осуществления принципиально отличаться. Определенный процесс может быть реализован с помощью одной задокументированной процедуры или нескольких задокументированных процедур.
По мнению П. Калиты документированное описание порядка выполнения процесса может быть:
один документ;
основной документ, содержащий ссылки на другие документы;
совокупность связанных документов;
детальное описание или обозначение основных этапов процесса;
блок-схема, текстовое описание или другие формы представления;
разработка нового документа, или анализ существующих (их просмотр, дополнение, уточнение, устранение дублирования и противоречий);
общая форма представления процесса или по решению каждого из владельцев процессов.
Типовая структура описания процедуры качества:
Цель процедуры (процесса, если процедура охватывает процесс);
Масштабы процедуры (охватывающей процедура, а не охватывающей);
Ответственность: кто согласно своих должностных обязанностей несет ответственность за определенные задачи и деятельность;
Ссылки на документы на которых базируется процедура;
Определения основных терминов и сокращений;
Процедуры – описание выполнения процедуры (например, блок-схема процесса) действий и задач, которые необходимо выполнять, того кто и когда их выполняет;
Документация – определения документов и записей, необходимых для осуществления процедуры;
Критерии оценки процедуры (процесса);
Схема мониторинга и анализа процедуры (процесса);
Ссылки на документы, используемые при выполнении процедуры (процесса);
Формы записей, подтверждающих выполнение процедуры (процесса) или ссылки на них.
Но окончательный вариант структуры описания процедуры определяет ОИВ.
При разработке процедуры качества целесообразно руководствоваться
следующим алгоритмом:
1. Определить имеющиеся процедуры;
2. Создать группу для разработки процедуры;
3. Изучить соответствующие разделы стандартов ISO;
4. Создать блок-схему процесса;
5. Решить нужно ли усовершенствование процедуры;
6. Составить расписание создания процедур;
7. Описать процедуры (прочитать процедуру управления документацией, составить необходимые формы, просмотреть процедуры);
8. Протестировать процедуры в практической деятельности;
9. Доработать процедуры;
10. Завершить описание процедуры.
Специалисты по созданию систем управления качеством дают следующие рекомендации по подготовке документации:
Пишите просто и сжато. Не создавайте большое количество документов;
Создавайте блок-схемы процессов и используйте схемы и таблицы;
Используйте стандартный формат документов;
Соблюдайте баланс между описанием текущего и идеального состояний;
Для разработки межфункциональных процессов – обеспечивайте привлечения представителей всех структурных подразделений;
Организуйте предварительное обучение всех участников разработки;
Обеспечивайте привлечение руководителей достаточного уровня, чтобы могли приниматься решения по изменению процесса;
Обеспечивайте механизм согласования различных процессов (через четкую регистрацию входов-выходов, их презентацию;
Помните о пользователях разработанных документов, сущность которых должна быть понятной. Для этого дайте пользователю прочитать процедуру и объяснить как он ее понял;
Проверьте грамматику, не используйте жаргон;
Выкладывайте мысли отдельными предложениями или абзацами;
Описывайте выполнение определенной задачи, а не деятельность отдельного сотрудника. Документы создаются для того, чтобы помогать персоналу боль эффективно выполнять свои задачи;
Если возможно, привлекайте пользователя к созданию документации.
Для каждой задачи определите ответственного за его исполнение, стандарты, которые необходимо выполнять и критерии соответствия им необходимые ресурсы, что надо записывать, что надо делать, если что-то не сработало.
Приведем пример процедуры «Процедура управления документацией» Цель – этот документ описывает процедуру утверждения, распространения и поддержки всей документации системы качества.
Масштаб – эта процедура применяется ко всей документации системы качества, которая касается услуг ОИВ.
Ссылки – процедура изменений документации Реестр документов
Процедура
Вся управленческая документация перед обнародованием визируется следующими лицами: разработчиком; руководителем разработчика; уполномоченный по качеству.
Сведения о местонахождении документов находятся в реестре документов.
Официальное распространенные копии документов должны иметь красный штамп «официальное распространение» и датой рассылки. Действия, влияющие на качество услуг, могут уживаться с учетом информации, которую содержат официально распространенные копии документов.
Оригиналы всех документов системы качества должны находиться в менеджера по качеству.
Все экземпляры устаревших документов, после их переиздания, необходимо изъять из обращения. Один экземпляр уполномоченный по качеству передает в архив, а все остальные уничтожают.
Третий уровень документации – рабочие инструкции (см. приложение 3)
Этот уровень состоит из рабочих инструкций специалистов, вспомогательного персонала, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, стандартов ОИВ, правил, рекомендаций и тому подобное. Инструкции описывают, как осуществляется работа. ОИВ обычно имеет значительное количество инструкций для определенного количества операций. При их составлении целесообразно использовать рекомендации по разработке документов.
Во время создания инструкций необходимо коллективно проанализировать имеющиеся инструкции и убедиться, что они действительно описывают соответствующую деятельность. Если это не так, то необходимо внести соответствующие изменения. Для этого надо выяснить удовлетворяет ли имеющаяся технология деятельности, нужно ее улучшить. Если рабочая операция является сложной, то лучше составить блок-схему. После этого проводится внедрение усовершенствованной технологии.
Надо убедиться, что рабочие инструкции соответствуют работе, которую выполняет работник. Наличие рабочих инструкций дает возможность организовать обучение новых сотрудников.
Разработанные документы должны иметь:
а) Название.
б) Номер документа.
в) Номер издания.
г) Номер страницы.
д) Дату выпуска/просмотра.
е) Кто утвердил (подпись лица утвердившего с должностью). ж) Кто подготовил/выдал (фамилия, должность или подразделение).
Четвертый уровень составляют формы или контрольные документы (в печатном или электронном виде)
Этот уровень составляют записи которые касаются качества. Сбором информации для этих форм занимаются руководители среднего звена и уполномоченных по качеству. Запись-документ, содержащий полученные результаты, или предоставляющий доказательство выполненных работ.
Записи – это регистрируемые данные, что, во-первых, содержат объективные доказательства функционирования системы управления ОИВ в порядке, что отвечает требованиям ISO 9001:2008, а, во-вторых, также результаты деятельности по процессам, которые привели к достижению запланированной цели. Другими словами, записи – это документы, направленные в прошлое. Они фиксируют факт исполнения и не могут быть изменены. Ответственность за организацию работы с записями несут руководители процессов, ответственные за выполнение подпроцессов, а также исполнители, осуществляющие регистрацию записей. Все записи должны управляться согласно требованиям соответствующего раздела ISO 9001:2008, вестись и поддерживаться в рабочем состоянии для предоставления доказательств соответствия требованиям и результативности функционирования системы менеджмента качества.
В руководстве по качеству приводится перечень необходимых документов согласно разделов ISO 9001.
Перечень форм по качеству. Сообщение о несоответствии. Внутренний аудит качества.
Планы обучения различных категорий персонала. Записи о предпринятых корректируя действия.
Результаты корректирующих действий. Результаты предупреждающих действий. Результаты анализа со стороны руководства.
Результаты анализа документации и данных. Списки распространения документов.
Отчеты после проверок. Отчеты об аудитах.
Записи о несоответствиях, которые требуют корректирующих действий. Обращения потребителей.
Записи о действиях предприняты после обращений потребителей. Результаты устранения несоответствий.
Сертификация – признанный в мире способ независимой оценки соответствия продукции, процессов и услуг установленным требованиям.
Сертификация – процедура, с помощью которой признанный в установленном порядке (уполномоченный) орган документально подтверждает соответствие продукции, услуг, систем управления качеством, установленным законодательством требованиям.
Целями сертификации СУК является заверение соответствия СУК требованиям ISO 9001 или другого национального, межгосударственного, международного стандарта на СУК и обеспечение уверенности в том, ОИВ способен постоянно осуществлять деятельность, удовлетворяющую требования заказчика, применимые законодательные и регламентирующие требования. При этом результаты деятельности ОИВ неудовлетворительного качества своевременно обнаруживают, учреждение принимает меры по предотвращению некачественного предоставления услуг.
Объектами оценивания при сертификации СУК являются:
а) документация СУК;
б) процессы СУК;
в) процессы оказания услуг;
г) результаты деятельности ОИВ на которые распространяется СУК. Оценивание и сертификацию СУК осуществляют:
а) по инициативе ОИВ, в частности, с целью:
– первичной сертификации СУК;
– расширение или сокращение отрасли сертификации, которая охватывается СУК;
– сертификации СУК по повторной заявке (ресертификации);
б) по инициативе другого ОИВ;
в) по решению органа по сертификации продукции, если сертификация (оценка) СУК предусмотрена схемой сертификации услуг;
г) по требованию других независимых организаций (ведомств)' которым предоставлены государством полномочия на оценивание СУК в отношении предоставляемых услуг.
К сертификации СУК, если она соответствует области аккредитации органа сертификации, допускают без каких-либо ограничений всех заказчиков, подавших заявку на официальном бланке установленной формы, и признающие принципы, правила и требования соответствующей системы сертификации, в частности.
Порядок проведения сертификации СУК включает:
а) подача заявки на сертификацию СУК и ее регистрация;
б) рассмотрение заявки на сертификацию СУК и документов, предоставленных заказчиком услуги;
в) подготовка решения по заявке на сертификацию СУК;
г) заключение договора (контракта) на проведение сертификации СУК;
д) формирование комиссии для проведения работ по оценке и сертификации СУК;
е) проведение первого этапа первичного сертификационного аудита (предварительная оценка СУК);
ж) проведения второго этапа первичного сертификационного аудита (окончательная проверка и оценка СУК);
з) подготовка, утверждение и предоставление отчета о проверке и оценке СУК;
к) оформление результатов оценивания соответствия СУК и принятие решения по сертификации на основании оценки данных аудита и выводов аудита;
л) надзор за сертифицированной СУК в течение действия сертификата на СУК; м) проведение ресертификации СУК (при наличии повторной заявки на сертификацию).
Органом сертификации может быть проведена аттестация предоставления услуг ОИВ. Такую аттестацию проводят с целью оценки границ организационных возможностей процесса оказания услуг, обеспечение его стабильности, который отвечает требованиям нормативных документов, распространяющихся на него.
Аттестацию предоставления услуг проводят:
а) по инициативе ОИВ;
б) по решению органа сертификации, если аттестация предоставления услуг предусмотрена выбранной схемой сертификации СУК.
Аттестация предоставления услуг предусматривает:
а) проведение экспертизы инструкции по аттестации возможностей предоставления услуг на соответствие требованиям
б) проведение экспертизы стандартов ОИВ и других исходных материалов, предоставленных учреждением, направленных на обеспечение стабильного предоставления услуг, которая соответствует требованиям нормативных документов, распространяющихся на нее;
в) оценку соответствия информации, приведенной в исходных материалах, фактическому состоянию предоставление услуг;
г) получение количественной оценки стабильности показателей воспроизводства услуг;
д) выдачу рекомендаций относительно правил и способов отъема определенных услуг, которые должны подлежать сертификационному анализу;
е) выдачу рекомендаций по периодичности и форм проведения надзора за аттестованным предоставлением услуг.
Порядок осуществления аттестации предоставления услуг предусматривает выполнение таких этапов:
а) подача заявки (при условии, когда аттестация предоставления услуг проводится по инициативе ОИВ);
б) предварительное оценивание оказания услуг (анализирование, опросной анкеты и исходных материалов, предоставленных ОИВ);
в) составление программы и методики аттестации оказания услуг;
г) квалификационные проверки оказания услуг на месте, проверка результатов оценивания и выдача аттестата предоставления услуг;
д) надзор за аттестованным оказание услуг в течение действия аттестата оказания услуг.
Дата: 2019-02-19, просмотров: 260.