| Утверждения | Варианты ответов | ||
| «ДА» | «НЕТ» | «ЗАТРУДНЯЮСЬ» | |
| 1. Чаще всего у меня хорошее самочувствие 2. Я стал(а) раздражительным. 3. В последнее время я стал(а) хуже видеть. 4. Я стал(а) забывчивым. 5. После работы я чувствую себя разбитым(ой). 6. Мне нравиться работать в коллективе. 7. У меня часто бывает подавленное настроение. 8. Я чувствую постоянную тяжесть в голове. 9. У меня отекают ноги. 10. У меня бывают головокружения. 11. У меня бывает ощущение, что мне трудно вздохнуть. 12. Мне хочется как можно быстрее закончить работу и уйти домой. 13. После сна я обычно встаю вялым(ой) и плохо отдохнувшим(ой). 14. Мой рабочий день обычно пролетает незаметно. 15. Я часто стал(а) ссориться со своими близкими. 16. После пробуждения, я засыпаю с трудом. 17. Я постоянно испытываю неприятные ощущения в глазах. 18. В последнее время меня стали раздражать вещи, к которым раньше я относился(лась) спокойно. 19. Я стал вялым(ой) и безразличным(ой). 20. Мне трудно удержать в памяти даже те дела, которые нужно сделать сегодня. 21. В последнее время, мне стало трудно работать. 22. У меня ровный и спокойный характер. 23. Меня мучают боли в висках и во лбу. 24. У меня часто бывают приступы сердцебиений. 25. Когда я работаю, у меня почти все время болят спина и шея. 26. У меня часто возникает ощущение тошноты. 27. У меня часто болит голова. 28. Моя работа мне перестала нравиться. 29. Я постоянно хочу спать днем. 30. Мои близкие стали замечать, что у меня портится характер. 31. Когда я читаю, мне приходится напрягать глаза. 32. Чаще всего у меня беспокойный сон. 33. Я с удовольствием прихожу на работу. 34. Я все время чувствую себя усталым(ой). 35. В последнее время, я чувствую общее недомогание. 36. Я чувствую себя абсолютно здоровым человеком. | |||
Обработка результатов: Полученные ответы «по ключу» переводятся в трехбалльную оценочную систему, и затем подсчитывается общая сумма полученных баллов по всем пунктам, которая выражает индекс хронического утомления (ИХРУ).
«Ключ» к обработке результатов по методике «Степень хронического утомления»
| Номера утверждений | Перевод ответов в баллы | ||
| 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 34, 35. | «ДА» - 2 балла | «Нет» - 0 баллов | «Затрудняюсь» - 1 балл |
| 1, 14, 22, 33, 36. | «Да» - 0 баллов | «Нет» - 2 балла | «Затрудняюсь» - 1 балл |
Значения Индекса хронического утомления могут варьировать в диапазоне от 0 до 72 баллов. Для определения степени хронического утомления следует воспользоваться следующей градацией:
| Показатели индекса хронического утомления (ИХРУ) | Возможная степень хронического утомления |
| ИХРУ < 17 баллам | Признаки хронического утомления отсутствуют |
| 17 < ИХРУ < 26 баллам | Начальная степень хронического утомления |
| 26 < ИХРУ < 37 баллам | Выраженная степень хронического утомления |
| 37 < ИХРУ <48 баллам | Сильная степень хронического утомления |
| ИХРУ < 48 баллов | Переход в область патологических состояний (развитие астенического синдрома). |
Для более качественного анализа и интерпретации результатов, полученных по данной методике, целесообразно подсчитать удельный вес разных групп симптомов, в общем индексе хронического утомления.
| Группа симптомов и возможный максимальный балл | Номера утверждений, отражающих данную группу симптомов |
| Физиологический дискомфорт (максимальный балл – 30) | 3, 8, 9, 10, 11, 13, 17, 21, 23, 24, 25, 26,27,31, 35. |
| Снижение общего самочувствия и когнитивный дискомфорт (максимальный балл – 20) | 1, 4, 13, 16, 19, 20, 29, 32, 34, 36. |
| Нарушение эмоционально – аффективной сферы (максимальный балл – 12) | 2, 7, 15, 18, 22, 30. |
| Снижение мотивации и изменения в сфере социального общения (максимальный балл 10) | 6, 12, 14, 28, 33. |
Диагностику и самодиагностику по данной методике лучше всего проводить с определенной периодичностью несколько раз в течение рабочего года, тогда можно выявить не только общую динамику утомления, но и причины, провоцирующие наиболее сильное развитие утомления.
Глава V . Принятие и реализация управленческих решений в органах прокуратуры.
§1. Принятие управленческих решений в органах прокуратуры
Как известно, управление - это процесс воздействия субъектов управления на объекты с целью достижения согласованных результатов. Воздействие осуществляется через управленческие функции путем принятия и реализации управленческих решений.
Управленческое решение в прокуратуре - это принятый в установленном порядке и определенной формы акт реализации властно-распорядительных полномочий прокурора индивидуального или общего свойства, направленный на совершенствование системы управления прокуратурой в целях обеспечения оптимальных условий совместной комбинированной деятельности.
Главная особенность управленческих решений, отличающая их от иных решений, заключается в том, что их целью является обеспечение оптимальных условий совместной деятельности работников прокуратуры.
Для достижения поставленной цели управленческие решения должны выполнять, как минимум, 4 основные функции:
1. Направляющую, то есть указывать на цели и задачи функционирования системы управления. В качестве примера можно рассмотреть приказ, план работы и другие подобные управленческие документы.
2. Обеспечивающую, то есть определять пути, способы, силы и средства функционирования системы управления в намеченном направлении. В качестве примера можно привести приказ о распределении обязанностей, положение об отделе (управлении), должностную инструкцию и др.
3. Координирующую, то есть устанавливать порядок согласования. Благодаря этой функции управленческих решений совместный комбинированный труд приобретает координированный, целенаправленный характер. Примером может служить план совместных мероприятий.
4. Стимулирующую, то есть определять такие условия, в которых полностью раскрываются и развиваются способности сотрудников при выполнении конкретных служебных заданий.
В органах прокуратуры принимаются различные управленческие решения: концепции, планы, программы, решения совещаний и заседаний коллегии, приказы, распоряжения, указания, инструкции, постановления, рекомендации, обзоры, письма, поручения, задания, положения, регламенты и другие. Все эти решения должны отражать названные 4 основные функции.
Полная реализация указанных функций свидетельствует об эффективности принимаемых управленческих решений. Другим дополнительным фактором, определяющим эффективность принимаемых управленческих решений являются такие их качественные характеристики, как:
- целенаправленность;
- объективность;
- полезность;
- своевременность;
- стабильность;
- соответствие закону;
- научность.
Управленческая деятельность характерна своей целенаправленностью. Небезосновательно считается, что потеря целенаправленности свидетельствует об утрате управления. Целенаправленность деятельности определяется, прежде всего, целенаправленными управленческими решениями.
Известно, что коль скоро управленческие решения принимаются конкретными людьми, они не могут быть полностью объективными. Субъективный фактор в них, безусловно, присутствует. Однако, чтобы принимаемые решения адекватно отражали управленческую ситуацию, были бы реально выполнимы, важно стремиться к их объективности. Объективность решения можно достичь при учете интересов все большей группы лиц. Известно, что интересы могут быть личные, групповые, ведомственные, государственные, всего общества. В зависимости от того, чьи интересы преследуются при принятии управленческих решений, они могут быть субъективными или более или менее объективными.
Полнота и степень реализации управленческого решения связана с его полезностью. Наиболее эффективны решения те, которые полезны не только для руководителей, но и для исполнителей.
Своевременность решений связана с временем и конкретными управленческими ситуациями, при которых они принимаются. Необоснованное как опережение, так и запаздывание в разрешении управленческих проблем приводит к тому, что принимаемые решения становятся мало результативными.
Для того, чтобы принимаемые управленческие решения надлежащим образом исполнялись, требуется довольно кропотливая работа по их изучению, разработке плана реализации, доведения их до исполнителей, организации контроля исполнения и т.д. При нестабильности принимаемых управленческих решений, такая достаточно сложная процедура их реализации нарушается, а у исполнителей формируется определенный стереотип «неисполнительности» в ожидании изменения или отмены принятого решения.
Учитывая характер деятельности органов прокуратуры, в полной мере связанный с реализацией принципа законности организации и деятельности органов прокуратуры, принимаемые решения не могут быть признаны эффективными, если они противоречат закону. В этом случае целесообразность отходит на второй план, а соответствие закону принимаемых решений является установленным критерием оценки их эффективности.
Научность принимаемых решений основана на идеи о том, что научные знания это знания о закономерностях развития явлений и фактов. В основе научности принимаемых решений лежат знания о причинно-следственных закономерностях. Принимаемые решения всегда влекут определенные последствия. Научно обоснованные решения позволяют достигать запланированные последствия и предвидеть возможные исходы.
Учитывая, что управленческие решения являются средством целенаправленного воздействия и требуют соответствующего согласованного поведения субъектов управления и объектов - главным и определяющим фактором их эффективности
становится интерес, совместные ценности. Если решение учитывает интересы, потребности, наклонности человека, на которого оказывается с помощью решения воздействие, то можно быть уверенным, что такое решение будет результативным.
Эффективность управленческих решений в значительной степени также зависит от технологии их выработки. Она достаточно известна и состоит из ряда логически и последовательно взаимосвязанных этапов. Эти этапы можно представить на схеме процесса выработки решения.
|
Уяснение управленческой ситуации и определение проблемы, подлежащей разрешению
| ||
|
| ||
|
Подбор вариантов решений
| ||
|
| ||
|
Оценка вариантов решений
| ||
|
| ||
|
Выбор оптимального решения
| ||
|
| ||
|
Оформление решения
| ||
Такой поэтапный подход прокурора к выбору и принятию решений применяется, когда в основе выбора принятия решения лежит определенная цель, позволяющая осуществить целенаправленное руководство подчиненными лицами и органами прокуратуры. Это важно иметь в виду, так как модель поведения человека может быть и иной; психологи ее называют реактивной, когда ответ на внешнюю ситуацию происходит более или менее бессознательно. В этом случае принятие решений происходит на основе инстинктивного, эмоционального, неосознанного поведения. Нет основания отвергать такую модель поведения и у прокуроров-руководителей. В условиях деятельности органов прокуратуры достаточно много принимается решений на основе стереотипа. Он возникает и существует в связи с тем, что управленческие ситуации могут быть несложными, повторяющимися. Это создает условия принятия решений без особого напряжения, минуя сложную поэтапную деятельность по принятию управленческих решений.
В то же время в деятельности прокуратуры встречается несравненно больше сложных управленческих ситуаций, которые нельзя решать на уровне интуиции или только здравого смысла. В этих условиях прокурор, решая проблему принятия управленческих решений, должен реализовать все этапы деятельности, отраженные на схеме. Следует иметь в виду, что количество этапов принятия решений может быть иное, в частности, значительно больше, однако, как представляется, названное количество отражает все существенные стороны последовательности в принятии решений.
Уяснение управленческой ситуации и определение проблемы, подлежащей разрешению, - это первый этап процесса выработки управленческого решения. Управленческие ситуации в прокуратуре представляют собой объективно существующую совокупность обстоятельств, создающих условия и необходимость для принятия прокурором решений.
В настоящее время в условиях развития системы управления органами прокуратуры управленческие ситуации существенно усложняются. Этот процесс происходит за счет возникновения и одновременного существования в ситуации нескольких управленческих проблем, подлежащих разрешению. Они нередко разнохарактерные и зачастую отражают в себе противоречивые цели организации и деятельности органов прокуратуры. Проблемы появляются при несоответствии организации работы возникшим задачам деятельности работников прокуратуры и невозможности их разрешения при существующем положении дел в управлении прокуратурой. В этой связи прокурору приходится искать выход в принятии управленческих решений, с помощью которых он стремится разрешить возникшие противоречия, и выполнить определенные задачи деятельности прокуратуры.
Управленческие ситуации в прокуратуре - это результат деятельности руководителей и подчиненных, то есть субъектов и объектов управления. В одном случае они возникают в силу объективных законов развития явлений. В другом - их можно сконструировать в связи с прогнозированием возможных изменений в системе и структуре управления, то есть они могут быть результатом субъективного представления о возможном состоянии и функционировании элементов системы управления. В обоих случаях определение управленческой ситуации и выделение в ней проблем, подлежащих разрешению, связано с познавательной деятельностью. Она состоит в отборе управленческой информации, ее изучении и оценке, а также выделении целей и задач предстоящей деятельности прокурора. Следовательно, на первом этапе процесса принятия управленческих решений идет конструирование модели целенаправленной деятельности. Практически она сводится к субъективному представлению прокурором целей и задач предстоящей деятельности. Главное в принятии решений - это выяснение сути проблемы, она становится понятной при установлении целей и задач предстоящей деятельности. Трудности, однако, возникают не при определении главных целей. Они достаточно легко определяются, исходя из федерального закона "О прокуратуре Российской Федерации", положений приказов и указаний Генерального прокурора РФ по основным направлениям организации и деятельности органов прокуратуры.
Значительно труднее определить промежуточные и частные цели, сконструировать представление об иерархии целей. А между тем, умение выделять подцели таким образом, чтобы они составляли рациональную структуру, в большей степени определяет успех прокурора, решающего конкретную управленческую ситуацию.
Среди способов, обеспечивающих успешное уяснение сложных управленческих ситуаций, следует назвать системный подход. Он позволяет анализировать ситуацию с разных сторон. Кроме того, для формирования представления об управленческой ситуации можно использовать некоторые принципы.
Одним из них является принцип иерархизации (предпочтения). На его основе происходит выделение главных и второстепенных, первичных и последующих, основных и производных проблем, составляющих управленческую ситуацию. Применение этого принципа позволяет прокурору конкретизировать представление об управленческой ситуации и произвести отбор проблем, которые подлежат разрешению.
Второй принцип формирования представления об управленческой ситуации заключается в редукции сложного к простому. Применение этого принципа ведет к уменьшению предполагаемых событий за счет отбрасывания менее вероятностных. Проще говоря, прокурор, столкнувшись со сложной, непонятной для него ситуацией, должен упростить ее за счет дробления сложных, непонятных явлений на более мелкие и понятные.
Третий принцип заключается в концентрации информации, которую учитывает прокурор, формируя представление об управленческой ситуации. При этом включается в представление ситуации лишь та информация, которая задана непосредственно в явном виде, и игнорируется вся остальная.
Названные три принципа формирования представления об управленческой ситуации в значительной мере облегчает ее уяснение. Здесь же следует отметить, что все названные принципы фактически применяются лицами, анализирующими управленческую ситуацию, но делается это зачастую на уровне подсознательного восприятия, интуиции. Однако, известно, что более эффективна деятельность сознательная, тогда, когда мы знаем, как и в какой последовательности следует поступить в той или иной ситуации, поэтому именно осознанное применение данных принципов составляет научное представление о способах уяснения управленческих ситуаций.
Таким образом, уяснение управленческой ситуации в процессе принятия управленческих решений прокурором заключается в формировании субъективного представления о целях и задачах предстоящей деятельности на основе анализа, имеющейся информации и выбора проблем, подлежащих разрешению по очереди или одновременно.
Подбор вариантов решений - это следующий этап процесса выработки управленческих решений. На этой стадии происходит формулирование различных вариантов решений. Следует сказать, что многие руководители органов прокуратуры, принимая управленческие решения, ограничиваются анализом управленческих ситуаций и, осмысливая их, выделяют в качестве решений только цели предстоящей деятельности. Поэтому в управленческих актах изобилуют такие выражения, как "улучшить", "добиться", "сократить", "повысить", "оказывать практическую помощь" и т.д. Это ведет к неконкретности действий руководителей и подчиненных, затягиванию сроков исполнения принятых решений, неисполнению решений, беспредметности контроля.
Для того чтобы избежать таких результатов необходимо продолжить процесс подготовки решений. После определения предстоящих целей деятельности следует разработать варианты решений для их достижения.
Формулирование вариантов решений предполагает, применительно к каждому варианту, ответы на следующие вопросы: что нужно сделать, когда нужно сделать, кому нужно сделать, с помощью чего и каким образом сделать, в каком порядке сделать? Другими словами, в этих решениях должны быть указаны содержание и сроки предстоящей деятельности, способы и используемые ресурсы для достижения необходимого результата, а также наиболее эффективный порядок предстоящей деятельности. Следует иметь в виду, что участвуют в формулировании вариантов решений не столько руководители органов прокуратуры, сколько их подчиненные сотрудники. Нередко прокуроры целиком зависят от подчиненных работников, которые собирают и анализируют управленческую информацию и предлагают окончательные решения.
Формулирование вариантов решений представляет собой творческий процесс, эффективность которого зависит от многих объективных и субъективных факторов. К числу таких факторов, в частности, следует отнести следующие обстоятельства:
- отсутствие разграниченной компетенции между различными уровнями и звеньями органов прокуратуры по выработке управленческих решений;
- отсутствие нормативной базы, определяющей условия и порядок принятия управленческих решений;
- отсутствие необходимой информационной базы для формулирования вариантов решений;
- отсутствие юридического закрепления принципов организации принятия решений, фиксирующих рациональные условия осуществления этого процесса, таких, например, как персонализация ответственности, ответственность за непринятие решения, баланс прав и обязанностей по принятию решений.
Оказывает влияние на процесс выработки вариантов решений и сложившийся стиль управления в прокуратуре. Он может быть, как и в любой организации, авторитарным, демократическим, либеральным, свободного протекания (аморфным). В настоящее время в прокуратуре отдается предпочтение формированию демократического стиля управления.
К числу субъективных факторов, влияющих на процесс формулирования вариантов управленческих решений, относятся разнообразные качества личности прокурора. Следует иметь в виду, что требования к структуре личности любого участника выработки управленческих решений настолько многообразны, что по существу нет какого-либо общепринятого идеала.
Формулируя варианты решения, необходимо стремиться к их многообразию, чем больше вариантов, тем лучше, потому что из большого количества вариантов гораздо легче выбрать оптимальное решение.
Оценка вариантов решения (альтернатив) - это третий этап процесса выработки управленческих решений. Оценка альтернатив предполагает конкретное и ясное представление о полезности каждой из предложенных альтернатив. Произвести оценку вариантов решений достаточно трудно. Эти трудности заключаются в следующем:
- оценка качества альтернатив имеет многоаспектный характер;
- трудно выявляются все аспекты сравнения альтернатив;
- трудно сопоставить разнородные качества;
- многие оценки качества альтернатив являются субъективными;
- чаще всего мы имеет дело с неполным списком альтернатив.
Возросшая сложность проблем требует подготовки и использования специалистов профессионалов по анализу вариантов принимаемых решений, разработки и практического использования специальных методов анализа и сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе выбора. Прокуроры самостоятельно вынуждены оценивать ситуации и принимать те или иные решения. Поэтому им можно рекомендовать следующие правила оценки принимаемых решений.
Производя оценку вариантов решений, прокурор должен иметь в виду прежде всего, что оценка имеет субъективный характер и является результатом предпочтений лица, производящего выбор альтернатив. Предпочтения формируются, исходя из соотношения интересов личных, группы, организации, общества. На выбор того или иного варианта решения оказывает влияние представление прокурора об исходах, то есть, при оценке вариантов решений учитываются последствия, которые могут наступить в результате его принятия. Поэтому, оценивая ту или иную альтернативу, необходимо анализировать ее с точки зрения предпочтений прокурора, принимающего управленческое решение. Предпочтение следует отдавать тому решению, которое максимизирует целевую функцию того, кто его принимает. Выше оценивается такое решение, которое более предпочтительно с точки зрения интересов прокурора, его принимающего, и максимально достигает стоящие перед ним цели.
Вывод о предпочтении того или иного варианта решения можно сделать, следуя некоторым более точным правилам оценки их вариантов, описанным в научной литературе. Эти правила выбора лучшего варианта решения основаны на измерении полезности исходов решения в случае, если оно будет принято и с успехом могут быть адаптированы к деятельности прокурора-руководителя.
В частности, определить полезность исхода можно, применив так называемую линейную (компенсационную) стратегию. Это означает, что полезность решения определяется как взвешенная сумма его достоинств и недостатков. Определенные недостатки компенсируются определенными достоинствами. Где компенсация выше, там решение более предпочтительно. Такое правило можно применять, и оно применяется на практике при решении вопроса о назначении на должность в прокуратуре, при составлении характеристики и принятия решения по результатам аттестации и в других случаях.
При применении другого правила, конъюнктурной стратегии, предварительно устанавливается набор минимальных характеристик (требований, порогов), которым должны соответствовать исходы решения. Если в рассматриваемом варианте решения эти характеристики исходов выше установленных порогов, то решению приписывается положительная полезность. В противном случае оно считается невыгодным. Наибольшая глобальная полезность приписывается тем исходам, все особенности которых превосходят некоторую заранее установленную пороговую величину. Такое правило применяется при оценке организации и деятельности конкретной прокуратуры. На основе анализа статистических показателей устанавливаются среднерегиональные показатели. Они выступают в качестве порогов. Выход за пределы свидетельствует об уровне работы конкретной прокуратуры и позволяет прокурору сделать оценку и принять решение по организации и деятельности органов прокуратуры.
Если при применении конъюнктурной стратегии устанавливаются минимальные пороговые величины характеристик исходов решений, то, применяя такое правило, как
альтернативная стратегия, необходимо установить такие пороги, которые значительно выше, чем в конъюнктурной стратегии. Каждый исход, у которого хотя бы одно измерение достигает порога, оценивается положительно. Глобальная оценка полезности решения определяется по сильнейшим достоинствам, а не его недостаткам, то есть, если принятие решения позволяет добиться основных положительных результатов деятельности, на отдельные возможные отрицательные исходы не обращают внимания. Сравнение альтернатив идет по сумме достоинств. Такая оценка принимаемых решений происходит в случаях, когда руководитель прокуратуры пытается улучшить положение дел на каком-либо одном участке деятельности. Например, в ожидании конкретной отраслевой проверки, когда принимаются решения нередко в ущерб развитию других отраслей деятельности. В этот период внимание уделяется только отдельному участку деятельности, так как проверяющие сделают оценку организации и деятельности прокуратуры только по результатам проверки одной из отраслей прокурорского надзора.
Более целостно результат решения воспринимается при применении конфигурационной стратегии. Когда оценка зависит от взаимодействия между измерениями. В этом случае следует представить исходы решения в качестве модели организации или деятельности и выбрать наиболее предпочтительную модель, а следовательно, и лучшее решение проблемы. Применяя это правило можно, например, произвести оценку таких решений, как приказ о распределении в прокуратуре обязанностей и должностной инструкции, сопоставить и оценить варианты концепции развития прокурорского надзора и его организации.
Выбор управленческого решения. Произведя оценку вариантов решений, можно перейти к следующему этапу принятия управленческих решений, каким является выбор управленческого решения. Это самостоятельный этап, потому что сама по себе оценка вариантов решений не позволяет сделать вывод, что именно лучшее решение будет принято. Скорее всего, будет выбрано приемлемое для конкретной ситуации решение. Эффективности выбора лучшего решения из числа предложенных вариантов служат характерные качественные черты, которыми должны обладать результативные управленческие решения. Они назывались выше.
Оформление управленческого решения - это завершающий этап процесса принятия управленческих решений. До тех пор пока решение не оформлено надлежащим образом, оно продолжает оставаться результатом мыслительно-волевой деятельности прокурора и других лиц, участвующих в подготовке управленческого решения. Это предварительное определение программы действий, необходимых для разрешения управленческой ситуации. Надлежащее оформление управленческого решения является результатом проявления властного волеизъявления прокурора. В системе управления органов прокуратуры применяются различные формы управленческих решений, они уже назывались.
Таким образом, принятие управленческих решений в органах прокуратуры -это поэтапная деятельность руководителей и других участников управления, направленная на уяснение управленческой ситуации и определение проблем, подлежащих разрешению, подбор вариантов решений, их оценку и выбор оптимального решения, а также надлежащее его оформление.
§2. Организация исполнения управленческих решений в органах прокуратуры
Организация исполнения принятых в прокуратуре решений является важным условием их эффективности. В определенном смысле при организации исполнения управленческих решений проверяется их доброкачественность. Иногда только по причине недоброкачественной подготовки управленческого решения оно не может быть эффективно реализовано, остается на бумаге или, еще хуже того, вносит в организацию работы прокуратуры дезорганизацию. Примечательно, что, принимая управленческие решения, руководители нередко сами уверены в том, что они не будут выполняться. Так, из 100 слушателей Института повышения квалификации руководящих кадров Генеральной прокуратуры РФ- заместителей прокуроров субъектов РФ более половины пояснили, что они сами не верят в реализацию некоторых своих решений и чаще всего по причине ненужности их принятия.
В другом случае, неумение правильно организовать исполнение, казалось бы, высококачественных управленческих решений, является серьезным препятствием в развитии системы управления прокуратуры. Поэтому важно, с одной стороны, принять доброкачественное управленческое решение, а с другой - правильно организовать его реализацию.
Организация исполнения управленческих решений в прокуратуре является этапом управленческого процесса и представляет собой деятельность руководителей прокуратуры, направленную на доведение решений до исполнителей, создание условий для их принятия и внедрения в жизнь.
Последовательность в организации исполнения управленческого решения может быть проиллюстрирована на следующей схеме.
|
Уяснение решения прокурором, ответственным за организацию его исполнения
| ||
|
| ||
|
Разработка организационного плана реализации решения
| ||
|
| ||
|
Доведение мероприятий по реализации решения до исполнителей
| ||
|
| ||
|
Организационное обеспечение уяснения и выполнения заданий по реализации решения исполнителями
| ||
|
| ||
|
Оперативное руководство исполнителями
| ||
|
| ||
|
Подведение итогов
| ||
Как и при принятии управленческих решений, такая поэтапная последовательность при организации исполнения управленческих решений применяется не всегда. На практике издаются достаточно простые приказы, указания, распоряжения и другие управленческие решения, реализация которых не требует проведения каких-либо организационных мероприятий. Решение в таком случае только доводится до сведения исполнителя, и им оно без труда реализуется.
Однако управленческие решения в прокуратуре принимаются на всех уровнях, начиная от прокурора района и заканчивая Генеральной прокуратурой Российской Федерации. И чем выше уровень принятия управленческих решений, тем они становятся сложнее. Будучи приняты на самом высоком уровне, решения нередко содержат в себе лишь общие цели и задачи деятельности нижестоящих органов прокуратуры. Чтобы их выполнить, необходимо провести довольно сложную и длительную организаторскую работу. В этом случае организаторами исполнения принятых решений должны стать все подчиненные прокуроры по отношению к принявшему управленческое решение, если в нем специально не оговорены лица, на которых возлагается организация выполнения данного решения. При принятии управленческих решений на уровне начальников управлений и отделов прокуратуры края (области), прокуроров или заместителей прокуроров городов и районов - эти руководители, зачастую, сами становятся организаторами исполнения собственных управленческих решений.
Организуя исполнение сложных управленческих решений, прокуроры должны действовать в соответствии с приведенной схемой. Определенная последовательность в организации исполнения решений позволяет добиться полной реализации целей, заложенных руководителем в принятом управленческом решении.
Первым этапом, входящим в организацию исполнения управленческих решений, является уяснение решения прокурором, ответственным за организацию его исполнения. Оно имеет место в случаях, когда организатором исполнения принятого решения является нижестоящий прокурор по отношению к принявшему данное управленческое решение. В принятом управленческом решении должна содержаться информация о том, кто, где, в какие сроки и каким образом выполняет ту или иную задачу, а также формы контроля за выполнением решения. К сожалению, многие принимаемые в прокуратуре решения не содержат всех необходимых данных. Иногда они отличаются обширной информацией, содержащей множество требований, подлежащих реализации. Нередко содержат только цели деятельности. В этой связи прокурор, организуя исполнение сложных управленческих решений, оказывается в весьма трудной ситуации. Ему прежде самому необходимо понять смысл и требования, вытекающие из принятого и подлежащего реализации решения. От того, как будет понято принятое решение, зависит дальнейшая организация его исполнения.
Начинается уяснение подлежащего реализации решения с ознакомления с ним. При этом всестороннее его изучение предполагает выделение требований, подлежащих исполнению. Эти требования выстраиваются в определенную систему, графически представляющую собой пирамиду, где в вершине обозначена цель, которую необходимо достичь, выполняя решение, а нижние этажи до основания заполняются мероприятиями, подлежащими последовательному или одновременному исполнению. Другими словами, в результате уяснения управленческого решения у прокурора должно быть представление о модели предстоящей деятельности. Эта модель реализуется на следующем этапе организации исполнения решения.
Этот этап связан с разработкой организационного плана реализации управленческого решения. Формы плана могут быть различными в зависимости от решения, подлежащего реализации. Несложные решения обычно исполняются без составления какого-либо плана. С другой стороны, если решения имеют большое значение, рассчитаны на реализацию сложных управленческих проблем, планы их реализации являются обязательным организационным условием успешного исполнения решений. Это могут быть обычные текстовые планы мероприятий, подлежащие выполнению в определенный срок и определенными методами и лицами. В зависимости от видов решений могут применяться также планы-графики, сетевые планы, планы линейного программирования, матричные планы, целевые комплексные программы и другие формы. Из-за сложности принятого конкретного управленческого решения, его реализация может идти путем составления организационных планов нескольких форм. По существу любой приказ Генерального прокурора Российской Федерации, чтобы он был выполнен, требует составления не одного, а нескольких планов реализации решения.
При разработке организационного плана реализации управленческого решения выделяются требования, подлежащие выполнению. Они переводятся в конкретные задания, планируемые к исполнению, и должны соответствовать современным требованиям комплексного подхода и использования приоритетных направлений прокурорской деятельности. В них определяются уровни исполнения, сроки исполнения, последовательность действий. Подбираются исполнители. Учитываются их правомочия и квалификация, опыт, наличие достаточных правовых, материальных ресурсов для исполнения заданий. Продумывается система способов мотивации и стимулирования деятельности исполнителей. В результате составляется конкретная программа предстоящей деятельности исполнителей. Этим завершается подготовительная работа прокурора, организующего исполнение конкретного управленческого решения.
Оба названных этапа деятельности являются планированием исполнения управленческого решения.
Следующий этап деятельности прокурора, организующего исполнение конкретного управленческого решения, может быть назван этапом обеспечения реализации намеченной программы.
Он начинается с доведения конкретных заданий (мероприятий), подлежащих исполнению, до сведения конкретных лиц-исполнителей. Исполнителями могут быть любые работники прокуратуры в зависимости от уровня, на котором должно
исполняться намеченное мероприятие. Формы, в которых доводятся мероприятия до исполнителей, могут быть самыми разнообразными. Это письма, указания, задания, в которых излагается просьба к нижестоящему прокурору или делается предложение совершить какие-либо конкретные действия, направленные на совершенствование организации и деятельности органов прокуратуры. Это могут быть письменные или устные предложения по внесению конкретных мероприятий в план работы нижестоящей прокуратуры. Необходимые задания могут быть доведены до сведения исполнителей на совещаниях и заседаниях, путем направления им планов работы вышестоящей прокуратуры, в мероприятиях которой задействованы нижестоящие прокуроры.
После доведения заданий (мероприятий) до сведения исполнителей прокурор, ответственный за организацию исполнения управленческого решения, должен обеспечить уяснение и выполнение определенного задания исполнителем. Это означает, что должна быть предусмотрена и реализована возможность изучения исполнителем задания. Изучение задания позволяет исполнителю не только понять его содержание, но и определить необходимые условия для успешного его выполнения. В необходимых случаях организатор исполнения решения проводит обучение исполнителя передовым формам и методам выполнения конкретного задания, снабжает его методическими рекомендациями, помогает составить план предстоящей деятельности, проводит инструктаж, на котором делается вывод о готовности исполнителя к выполнению конкретного задания. Нельзя при этом забывать требования об устранении мелочной опеки нижестоящих прокуратур, о развитии у работников ответственности, самостоятельности, инициативы. Обеспечивая исполнение управленческих решений, прокуроры должны способствовать формированию у подчиненных работников современного мышления, новых подходов к решению выдвинутых задач.
В зависимости от содержания конкретных заданий, подлежащих исполнению подчиненными работниками, прокурору, организующему исполнение управленческого решения, следует предусмотреть правовые, информационные, психологические, материально-технические условия обеспечения выполнения заданий.
Правовое обеспечение исполнения задания заключается в определении организатором исполнения решения прав и обязанностей исполнителей, в том числе по взаимодействию и координации их деятельности. В зависимости от вида решения, уровня на котором оно было принято, его исполнение может предусматривать издание и принятие инструкций, правил, положений и других правовых актов.
Информационное обеспечение исполнения решения преследует две цели. В одном случае, организаторы исполнения решения должны постоянно информировать исполнителей о достигнутых результатах в ходе реализации управленческого решения. Делается это для того, чтобы повысить заинтересованность исполнителей в реализации заданий, кроме того, для корректировки хода их исполнения и лучшего взаимодействия с другими подразделениями и службами прокуратуры. Достаточная информированность прокурора позволяет избирать более эффективные способы реализации задания.
В другом случае, налаженное информационное обеспечение позволяет прокурору, организующему исполнение решения, правильно строить оперативное руководство, контролировать ход его исполнения, а при отклонении от заданного режима исполнения своевременно корректировать его.
Не менее важно позаботиться прокурору, организатору исполнения управленческого решения, о благоприятном психологическом климате в коллективе исполнителей, а также о создании условий для их мотивированной деятельности. Необходимо создать такие условия для исполнения управленческого решения, чтобы исполнители, выполняя отведенное им задание, реализовали бы в определенной мере и свои интересы. Это можно осуществить путем привлечения исполнителей к формулированию заданий, обеспечивающих исполнение управленческих решений, на этапе составления организационного плана мероприятий, оказания помощи в определении ресурсов и способов выполнения задания исполнителем, совпадения задания с плановыми мероприятиями нижестоящей прокуратуры, различных форм поощрения за хорошо выполненную работу и т.д.
Материально-техническое обеспечение исполнения управленческих решений является также важной составной частью организаторской работы прокурора, ответственного за реализацию конкретного управленческого решения. К сожалению, материально-техническая база в прокуратуре слишком слабо развита. А между тем, выделение подчиненным органам прокуратуры совершенных технических средств связи, необходимого количества транспортных средств, множительной техники и других технических средств позволило бы более эффективно претворять в жизнь решения вышестоящих прокуроров, успешно решать задачи прокурорской деятельности.
Следующим этапом, входящим в организацию исполнения управленческих решений, является оперативное руководство прокурорскими работниками, исполняющими конкретное задание, направленное на реализацию управленческого решения. Оперативное руководство состоит в постоянном анализе хода работы по исполнению решения, организации системы учета получаемых результатов и контроля исполнения управленческого решения, корректировки заданий.
К задачам оперативного руководства относятся регулирование деятельности подчиненных прокурорских работников, организация координации их работы, своевременное и качественное выполнение ими заданий, устранение возможных "коллизий", обеспечение равномерности нагрузки и ритмичности в работе, ликвидация "узких" мест, своевременное обеспечение исправления ошибок. Основой оперативного руководства подчиненными прокурорскими работниками является, как правило, план-график реализации решения.
Осуществляя оперативное руководство по исполнению конкретного управленческого решения, прокурор анализирует, то есть изучает, систематизирует и оценивает разнообразную информацию о ходе исполнения управленческого решения. При этом устанавливается фактическое положение дел, проводится сравнение с заданным ранее режимом исполнения управленческого задания и определение характера, допущенных отклонений. На основе результатов проведенного анализа выявляются "узкие" места и неиспользованные резервы, разрабатываются дополнительные меры по устранению недостатков исполнения управленческого решения.
Результаты анализа позволяют прокурору, осуществляющему оперативное руководство, правильно координировать деятельность исполнителей, выбирая лучшие формы их взаимодействия.
Важное место в системе оперативного руководства исполнением принятого управленческого решения занимает учет исполнения заданий по его реализации, а также контроль. Для прокурора, осуществляющего оперативное руководство подчиненными работниками, значение контроля определяется тем, что целью контроля является образование обратной связи от исполнителей к организатору исполнения управленческого решения. С помощью контроля решаются задачи по установлению фактического исполнения задания, проводится оценка обстоятельств, характеризующих фактическое исполнение задания, даются новые ориентиры, по регулированию возможных отклонений от заданного ранее режима исполнения управленческого решения.
Контроль при осуществлении оперативного руководства предполагает получение ответов на следующие вопросы:
1. Начато ли исполнение задания исполнителем?
2. Насколько процесс выполнения намеченных мероприятий выдерживается в заданном режиме?
3. Если возникли отклонения, то в чем причина и какие условия на это повлияли?
4. Что нужно предпринять для завершения выполнения задания?
Организация контроля зависит от вида управленческого решения и уровня, с которого осуществляется оперативное руководство. В целом, организуя систему контроля, следует предусмотреть основные направления контрольной деятельности, определить кто, кого и в каком объеме должен контролировать, распределить между нижестоящими прокурорскими работниками контрольные функции, организовать их взаимодействие. Необходимо предусмотреть права, обязанности, ответственность субъектов и объектов контрольной деятельности, установить время и периодичность контроля, определить формы и средства контрольной деятельности. Следует также предусмотреть методическую помощь прокурорским работникам в организации контроля.
В настоящее время в практической деятельности органов прокуратуры сложились различные формы учета и контроля исполнения управленческих решений. Учет и контроль ведется посредством устных и письменных сообщений исполнителей о выполнении задания. Они фиксируются и группируются в различных контрольных карточках, журналах, папках, схемах, графиках, листках-поручениях, планах и т.п.
В целях учета и контроля заслушиваются отчеты и проводятся различные проверки нижестоящих прокуроров. Успешно контролировать подчиненных прокуроров помогает правильно и своевременно организованный системный анализ оперативной и статистической информации, а также неформальный контроль.
Неформальный контроль через постоянный внеплановый обмен информацией зачастую более эффективен, чем управление через цифры.
Прокурорам, которые осуществляют оперативное руководство исполнителями управленческого решения, следует помнить, что, применяя различные формы и способы контроля исполнения решения, нельзя подменять живую работу администрированием, направлением на места указаний, многочисленными проверками и заслушиванием отчетов.
Постоянный, систематический контроль не должен снижать инициативу, самостоятельность, ответственность прокурорских работников, занятых исполнением управленческих решений. Для этого важно учитывать имеющийся опыт, знания, суждения и интуицию исполнителя. Тем более, что для многих проблем управления средством их разрешения остается нестандартный, творческий подход.
Последним этапом организации исполнения управленческих решений в прокуратуре является подведение итогов. Подведение итогов имеет большое социально-политическое, воспитательное и чисто методологическое значение для управления.
Подведение итогов реализации управленческого решения связано с формированием выводов прокурора, организующего исполнение управленческого решения, о степени его реализации. На основе полученных выводов делается заключение об эффективности принятого управленческого решения. Подведение итогов начинается с момента окончательной реализации заданий, предусмотренных организационным планом исполнения управленческого решения. По некоторым решениям с учетом содержания организационного плана целесообразно подводить промежуточные итоги. Итоги должны подводиться и при организации таких управленческих решений, которые рассчитаны на неопределенный срок действия. В таких решениях обычно установлены определенные правила поведения подчиненных лиц. Однако и в этом случае должна быть установлена определенная периодичность подведения итогов. На практике подведение итогов по таким решениям проводится на основе сделанных обобщений практики прокурорский деятельности.
Выводы, сделанные в итоге руководителем прокуратуры, являются основой для формулирования новых управленческих решений. Они также являются условием, обеспечивающим целенаправленность руководства подчиненными органами прокуратуры.
ОСОБЕННАЯ ЧАСТЬ
Дата: 2019-02-19, просмотров: 398.
